项目管理实验室工作手册总则1.目的为贯彻落实股份公司推进工程项目精细化的战略部署，理顺项目管理基本职能，提高项目管理水平和项目创誉创效能力，借用技术实验室的概念，依托具体的项目，打造出项目管理的先进样板和标准模块。2.适用范围本手册适用于全集团公司范围内国内各类工程项目。五公司（房建）、电务公司制定适用本公司的《项目管理实验室工作手册》。集团公司原有的项目管理制度、管理手册、管理标准、管理程序等，有与本手册要求不一致的，以本手册要求为准。3.项目管理遵循原则项目管理实验室工作遵循“标准化、规范化、集约化、信息化”原则。标准化就是针对“无法可依”或“无良法可以”的问题，真正解决相关制度办法不健全、不对路的现象。规范化就是针对“有法不依”和“违法难究”的问题，真正找到克服制度不落实、行为不规范的具体办法。集约化就是针对效率不高、效益不保的问题，真正开辟提升管理质量和管理效益的具体路径。1信息化就是针对管理手段落后、鞭长莫及的问题，建立完善有关信息管理系统，真正实现管理手段的全面革新升级。4.工作方法把具体项目甲方的要求和集团公司、公司的目标结合起来把贯彻落实股份公司各项要求和各单位、各项目的实际情况结合起来，把宏观项目管理和微观项目管理结合起来，理顺、明确项目管理工作清单，制定具体的工作程序、标准，落实到项目部各岗位工作职能，形成适用、精简、高效的制度条文和成果文件，健全集团公司、公司项目管理制度办法。5.后台管控集团公司、公司明确后台管控内容及工作岗位职责，完善后台精细化管控措施，明晰前台操作程序和运行机制，强管工作节点禁止性行为，加强后台集中管控关键要素资源，实现支持、服务、审批、督导、考核的后台管控职能。集团公司、公司强化以内部环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的内部控制框架，建立包括货币资金、采购、实物资产、成本费用等经济业务在内的具有控制职能的方法、措施、程序，定期开展内控制度审计，形成严密、完整的内部控制体系。2第一章项目管理目标1.1项目管理目标指挥部（项目部）应实现集团公司（公司）下达的项目管理目标，包括：当期实现收入额及控制工程形象进度、项目红线成本利润率、收入经费支出率、开累上缴资金额、安全目标、质量目标、信用评价或业主满意度、“双清”指标、资金集中度等。1.2项目管理模式按项目规模不同，集团公司采取不同项目组织模式，分为指挥部直管、共管、代管模式，以及公司自管模式。指挥部（项目部）根据不同模式，设置项目组织机构，配置各类人员。第二章组织管理2.1项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，分管领导为副主任，各部门负责人为成员的项目管理委员会，负责项目成本控制、安全管理、质量管理、进度管理等重大事项的决策和监督。2.2项目部管理机构工程中标后，集团公司（公司）根据项目规模、项目特点投标策划、合同要求，进行项目策划组建指挥部（项目部），指挥部（项目部）组织机构参照《通用项目部组织机构图》（图1）。3指挥部（项目部）的机构组建原则上按照“五部两室”进行，负责编制《机构设置及人员配置方案》报集团公司（公司）。合同有特殊约定、业主有特殊要求的，组织机构应适当调整。指挥部（项目部）根据批复的《机构设置及人员配置方案》或机构设立文件，组建相关部门，建立项目管理体系。4会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度计划财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组项目经理、书记公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤征拆综合办公室图1.《通用项目部组织机构图》注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚...
