第１页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第１页共13页上篇第一章管理规范化的基本思路管理不规范的企业，它才需要且期望把管理规范化起来，但很多企业经营者，尤其是现在中国大多数民营企业老板，他们不知道该怎样把管理规范化起来，他们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士，却始终不得要领，结果常常是老板和人才不欢而散。其实，管理的不规范，也就是管理的品质存在问题。谈到管理的品质问题，自然很多人就会想到品质管理，品质管理既包含产品和服务的品质，也包含管理的品质。分析产品和服务的品质问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理的人、机、料、法、环、测六大要素的角度进行分析，那么，企业管理的品质问题(即规范化问题)也要从企业管理的几大要素上去分析。总体说来，企业管理规范化也包含六大要素：1.人；2.组织机构；3.数据系统；4.流程及应用工具；5.企业文化环境；6.业绩测评系统。见图01-01：图01-01企业管理规范化人组织机构数据系统流程及应用工具企业文化环境业绩测评系统第２页共13页第１页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第２页共13页1.流程及应用工具首先要说明流程及应用工具，因为其他几大要素都取决于流程。流程是指企业管理的工作流程，企业内部的工作流程来源于企业的价值流，企业的价值流向起源于供应商，从供应商→企业→客户，那么反过来说，外部市场是你的客户，你又是供应商的客户。在企业内部来讲，企业内部的价值流向起源于采购，然后从采购→物控→品质、技术→生产→计划(生管)→品质、技术→营销，反过来讲，外部市场是企业内部营销系统的直接客户；在技术开发、技术支持与品质保证方面，营销系统是技术开发部和品管部的直接客户；在出货及交货期方面，营销系统是计划部的直接客户；在品质合格与效率达标方面，技术开发部和品管部是生产部、计划部的直接客户(在品质改善与效率提升方面，生产部是品管部、技术开发部的直接客户)；在交货期达成方面，计划部(生管)是生产部的直接客户；生产部是计划部(物控)的直接客户；物控是采购的直接客户；采购是供应商的直接客户；在供应商评审与品质辅导方面，采购是品管部的直接客户。弄清了企业内部谁是谁的客户，就知道了谁为谁要产出什么，然后才能弄清其他要素，比如工作流程中要用到什么样的管理工具(使用什么样的表单)，需要运作什么样的数据系统，需要建立什么样的组织机构，需要什么样的人力资源，谁为谁服务达成的业绩怎么样，谁对谁有考核权等等。弄清了组织的流程(主流程)，还应弄清部门内部的工作流程(分流程)，细分部门内部的工作事项，弄清每个工作事项的子流程及部门间的归口衔接。这些都在本书的下篇有详细论述。这样说似乎很简单，但事实上很多企业，尤其是中小型民营企业怎么做都做不到这些，一是人才缺乏，二是老板自己不知道该怎样把握，三是不知也不会寻求外部专业机构协助，因为绝大多数专业机构并不具备这样的全才、通才。什么意思？工作流程分析是人力资源管理要从事的专业工作，但人力资源管理的专业人士并不精通其他职能部门的工作流程，其他职能部门又不懂人力资源管理的专业手法，也就是说要做好工作流程分析，必须是企业管理的全才、通才，对企业的各个职能部门都熟悉、精通的人没有很高的管理知识技能和丰富的管理实践经验的人做不了这个事。再来看看因为这些原因给企业带来的后果，以笔者曾经咨询过的一家家具行业的中型企业为例，其调整前的生产计划工作流程如图01-02：1号单6号单2号单4号单BOM表7号单5号单8号单排产决定木工部安装半成品仓刮磨课油漆课开料雕花零件仓油漆部第３页共13页第２页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第３页共13页QCNG9号单QCNG14号单图01-02对以上生产计划工作流程进行分析：⒈原生产计划工作流程，只是生产安排的工作流程，没有真正的计划工作流程(因为没有计划部门)。⒉生产指令由主管计划的副总发出后，由前工序主管逐级下传，信息容易失真和递减。⒊生产指令由主管计划的副总及后续部门（油漆部）发出，信息混乱。⒋生产部门...
