赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道(2)VIP免费

第1页共4页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共4页三、高瞻远瞩•清晰界定战略定位在国内市场文具行业价值链上，贝发集团可能涉及三种角色，制造商、供应商和零售商，三种角色分别需要不同的关键能力。那么，贝发集团将在这三种角色之间如何取舍呢？首先，贝发集团在国内市场不宜定位为制造商，原因如下：1、时机未到。目前贝发集团的生产能力根本无法满足国内市场的需要，且缺乏适合国内市场销售的优势产品。2、风险重重。如果新建产能，则建设周期长（2年）、投资大、风险高，在国内同行纷纷扩大产能并供大于求的情况下，很难实现差异化。3、长路漫漫。并购在国内拥有优势产品和较强销售网络的文具企业，在一定程度上可以解决产能和产品问题，但并购需要一定的周期（至少半年），且需要一年左右的整合期，产能和产品线宽度都将受到很大限制，单纯依靠并购可能丧失奥运机遇和快速进入国内市场的有利时机。其次，定位文具零售商也是不合适的，基于以下四点原因：1、时机未到。目前国内产品参差不齐、供应商的各项能力不足，发展零售业务条件尚不成熟。2、长路漫漫。贝发集团国际市场业务目前已具有相当的规模，对国内市场寄予较高预期，零售网络打造需要漫长过程，短期内难以满足发展目标。3、条件有限。零售业务所需的能力与贝发的现有能力跨度较大，如果定位为零售商，贝发集团也缺乏相关的管理经验和人才。第2页共4页第1页共4页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共4页4、优势丧失。贝发应该利用有限的资源做最有价值的事情，零售业务不能使“贝发奥运双品牌”价值得到充分的发挥，从而导致自身优势的丧失。最后，贝发选择文具供应商定位。贝发集团在发挥现有对市场的深刻理解、产品规划能力、生产管理能力和专业化产品知识能力的基础上，可充分发挥贝发奥运品牌优势，进一步扩大生产商联系网络，提升采购协调控制能力和质量控制能力，整合国内相对分散和产能过剩的文具制造商资源，通过虚拟制造，快速形成丰富的产品系列，满足国内市场的需求。同时，利用“贝发奥运双品牌”优势所形成的与下游渠道资源的谈判能力，形成覆盖全国主要市场的渠道网络，实现国内市场销售的快速增长。四、壮志雄心•明确规划战略目标基于以上定位，贝发集团明确规划了其战略目标。贝发集团将借助北京2008年奥运会文具独家供应商的机会，在国内市场积极开展自主品牌建设，通过品牌经营、供应链管理整合各方面的资源，拓宽文具产品供应范围，持续改善产品品质和和提高服务质量，不断提高贝发品牌的知名度和美誉度，成为中国文具第一品牌。其主要体现在三个方面：市场占有率第一、品牌忠诚度第一和行业领导力第一。未来5年，贝发的国内业务将以办公文具为主，以50万人口以上的城市为重点，通过遍布全国的加盟经销商网络，采用以品牌经营为核心的“贝发集成供应链”商业模式，与资本运作相结合，成为销售收入达到32亿元人民币的中国第一品牌文具供应商和行业的领导者。到2010年，贝发集团国内市场实现销售收入32亿元，占集团总销售收入的53％，实现国际国内市场的两翼齐飞。未来5年，贝发集团国内市场的销售规划目标如下表所示：第3页共4页第2页共4页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共4页五、纵横捭阖•多方共赢资本运作资本运作是贝发非常重要的增长方式，可以帮助贝发集团快速扩张，实现跨跃式发展。企业并购是资本运作的核心和基础，贝发集团通过并购可以获取规模经济利益、进入国内新的市场、获取新的技术和产品等。兼并收购的对象可能包括：1、国内同行：与贝发具有产品互补性，在某类产品上拥有核心能力的文具制造企业；国内市场具有扎实的渠道网络基础，可以与贝发品牌产品渠道共享的文具企业；国内的区域强势品牌文具企业。2、国际同行：日本、美国、欧洲拥有核心技术能力、分销能力和具有较高品牌价值的国际笔类制造中小企业，利用其品牌在国内市场树立高端品牌。3、原材料供应商：限定投资范围，以资源控制型、技术控制型为主，以提高集团制笔业务的竞争力为目标。第4页共4页第3页共4...