丰田经理谈丰田的过程质量管理近几年来，精益生产得到了众多企业的认可，人们都希望能对丰田有更多的了解。从丰田经理的角度来看，丰田过程质量管理的四个关键是"标准作业、培训、观察现场确保彻底的执行以及解决问题。工厂的组织结构和质量管理体系从工厂的组织结构来看，这是皇冠卡雷拉的工厂，整个工厂里面分几个车间，其中包含一个专门质量管理部门，可以看出来，就是这个QC部门整个是320多个人，整个全工厂人数是4300多人，这个比例大概在7%的水平。整个公司质量人员占工厂的13%-14%，这个在整个丰田公司也算是中等水平。我们再看一下整个品质方面的联络体制，每一个工厂有一个专门的质量数据，下属每一个课，每一个部门有联络人员。因为领导是各部门的领导，每一个组也有相关的质量联络人员，整个这个组织从人员、联系方式是随时随地都可以找到这个人。与质量相关有很多方面的联络体制，有每天的早会和晚会。每天上班第一件事是通报质量信息，每天下班有一个晚会，相关人员都要参加这个会议，每天日常生产的相关信息每两个小时一发布，都是分解到每一个部门，有问题的时候随时跟各部门进行联络。所以说建立了一个强大的信息网络体制，为过程质量控制，以及质量改进建立了很好的铺垫。从质量体系方面的情况，我以前在欧盟也做过这个体系，这个质量体系与国内体系最大不同就是文件的数量，文件跟其他企业相比应该说数量是很少的，但是在相关的管理规定、制度到诊断记录远远超过咱们其他公司的Word版本1规模。丰田过程质量管理丰田的过程质量管理，过程质量管理我个人理解就是管理与质量相关的过程活动。对于相关的人、机、料检测等相关因素进行管理。这里面我分四块，第一个制定标准，第二个是培训，第三是彻底的执行，第四个是改进与改善。1.标准作业用通俗的话讲，我把前三项理解为咱讲的丰田的两大基石，一个是标准作业，一个是自动化。这三点就是标准作业的范畴。丰田跟其他企业来说，最大差异就是标准作业这块，欧美企业、国内企业都在推行的一系列先进工具，从头到尾在丰田都看不到这些东西，丰田主要推行的第一是拷贝，第二个是改善，咱们以前所说的传统老师傅带徒弟，在丰田这里面别谈什么先进的理论经验，你就谈你是怎么做的。两个主要的基石，一个是标准化，一个是自働化。建立标准化首先建立一个标准，就是有法可依。这个法就是得作到可行、有效。只有把这个法做的可行有效，才能为将来的工作做好铺垫。举一个简单的例子，大家可能都旅行过，从天津到北京，怎么走比较合适？按照中国人的思路，我查一下地图，有多远的距离，我大概估一下应该在两个半小时内到机场，但是对它来说它不会这么回答。你钱花了没花，你时间花了没有，你师父花了多长时间，但是具体花多长时间怎么看？把你所需要的信息都提供出来，从天津到北京你开什么车，怎么去？走哪条道？这个车速，这个车的状况是什么水平？这个道路状况什么水平？天气是怎么样的？司机的驾驶水平对道路的熟悉情况等等一系列的，把这些基础信息都得先摸透。这个时候咱们重新规划，从杨村走还是从什么地方走，它Word版本2最主要对咱们影响质量各个环节、各个因素首先进行一个要素分解。分解到最小的环节和单位，所以精益生产我想首先得精和细。大家可以看到几个图片，这是一个作业要领书，这是对一些工作中出现的问题的一些详细规定，关于手套是带什么材料的手套？是线手套还是防切割手套。对作业相关条件作为用品进行详细的规定。作为一个顺序，这个是关于打点指示的书，在这个对所有要打的点进行编号，排列完了以后，而且提出来相应的要求，先打还是先打这些顺序怎么来的？师傅教的，师傅以前这么做过，先从1到2是对的，从2到1是不对的。对这个顺序进行详细的要求，对使用的工具大枪进行详细的规定。再有就是要领书，这个是左后门内板怎么拿放的问题，所以在这里面明确要求了，你这个人需要怎么站位，这个手怎么进去，这个工具最后怎么摆放，另外手既带着手套又需要拿零部件，手里还有一个锤子，这个锤子应该怎么拿。对细节进行明确要求的规定。其次是检验的要领书，这里面为什么把这个也规到要领书里面，丰田把检验...
