绩效管理的底层逻辑导读绩效管理是世界性难题，但不等于无解。企业绩效管理的基本逻辑，重点是落实系统性、重要性和可操作性这三性要求；把握基于战略、流程和职能这三条主线；用好MBO、BSC、KPI、OKR这四种方法。一、三性要求1系统性绩效管理的系统性体现在全组织（共同推动）、全局（战略解码）、全员（分层分类施策）、全流程（管理闭环）。全组织：各级部门和管理者要形成广泛共识，各司其职，。全局：主线是基于战略目标分解，聚焦主营业务增长，突出重点，而不是面面俱到。全员：组织绩效考核中，业务单元（含分子公司、事业部）侧重于经营业绩实现，职能部门侧重于对业务发展支持和服务；个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达成，企业中层侧重于重要目标推动实施，基层员工侧重于具体任务执行。全流程：实现结果评价与过程管理相结合。全流程包括绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效评价、绩效结果应用等，都要进行规范，形成管理闭环。2重要性指标选择的重要性原则。指标并非越多越好、越全越棒，多就意味着无。企业考核的重要性指标，对于公司整体或者业务单元来讲，财务指标是重点，这是由企业性质决定的。财务指标包括效益、收入、费用等几大类。财务指标也要突出重点，不能重复。比如效益类指标，有利润总额、净利润、净资产收益率、国有资产保值增值率、EVA（经济增加值）等，这几个指标一致性非常强，没有必要都考。考核结果一般分为四至五类。具体类别各企业不尽相同，如卓越、优秀、合格、有待改进、不合格。考核结果分类的重要决策之一——是否进行强制分布。强制分布，主要是针对考核指标难以量化的岗位。对于考核指标不好量化的岗位，如果不进行强制分布，而是按照考核得分确定等级，各个部门由于相互攀比，就会出现部门负责人给自己员工打高分、给予高绩效等级送人情的情况，造成考核区分度低和实质不公平，无法作为薪酬、晋升等的依据。强制分布的比例一般是两头小、中间大，前面20～30%，后面10%左右。不称职的确定应根据实际工作成果和表现确定，不可强制分布。3可操作性对于刚刚启动考核的企业，操作原则是简捷、突出重点、结果与利益弱联动，重点在于把考核体系运转起来。对于管理基础较好的企业，操作原则应该是：系统性、过程考核与结果考核兼顾、结果与利益强联动，重点在于解决企业发展的突出问题，必须保证考核的效果。考核最容易出现的问题是追求完美。想得很好，把指标、流程设计得尽善尽美，但操作过程太复杂了，无法落实或者管理者和员工很反感，导致考核失败。二、三条主线绩效指标制订有三条主线，一是纵向分解，即组织功能分解法，就是基于战略和外部客户需求层层分解到具体部门。这是指标分解的主逻辑，战略解码就是基于这个逻辑。企业组织绩效和企业高层、大部分中层，都是基于这个逻辑进行指标制订的。二是横向分解，即工作流程分解法，就是基于内部流程进行分解。生产制造企业的生产、质量、物流、采购等部门，主要是基于这个逻辑进行指标分解的。三是基于职责，从部门和岗位自身的职责定位进行任务梳理和工作分解，主要用于职能部门，特别是职能部门的基层岗位。三条主线逻辑有时会有交叉。必须明确，基于战略是主逻辑。指标与企业和组织的最终成果息息相关，而不是基于部门职责、岗位职责的简单分解；为企业的发展和战略目标的实现提供支持，哪怕分量不那么重，也不是干一些无关痛痒的事情。指标制定的逻辑，还包括导向与理念问题。定指标是基于快速发展，还是基于成长惯性？是基于现有资源能力，还是基于战略和挑战性指标？这是思想认识问题，不是方法问题，有时思想认识比方法更重要。三、四个方法目前通常使用四种绩效管理方法。1MBO(目标管理法)目标管理就是每个人根据公司的总目标，建立起特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、重视成果。MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。2BSC（平衡计分卡）BSC将企业的目标归结为财务...
