高科技公司人力資源管理型態一、前言：高科技產品市場變化非常快，不但生命週期短，而且市場競爭劇烈，但是維持公司產品推陳出新，仍然需要靠人來推動。因此，如何管理高科技公司的各方面人才，是未來贏得競爭優勢的關鍵。一、高科技產業的特性：1.高科技產品市場變化非常快，生命週期短，市場競爭劇烈。2.高科技產業具高度風險，因此投入時機的選擇非常重要。3.高科技產業以人才為本，對科技人才的掌握十分重要，因此，相當重視科技人員的教育和管理。4.高科技產業的產品品質必須符合高精密度和信賴度。5.高科技產業產品的研究開發，必須借重多數人的智慧集體合作。6.由於投入大量的人力和物力進行研究發展，高科技產業十分重視產品的著作權及專利權。二、高科技公司的定義Kleingartner&Anderson對高科技公司所下的操作性定義是：凡是注重創意、將創意商品化，並符合下列條件者，皆可稱為高科技公司。1.研究發展費用與營業額之比，為一般製造業的2倍以上。2.技術導向的工作人員（technology-orientedworkers）佔全部工作人力的比例甚高，一般製造業的三倍以上。以民國78年台灣地區一般製造業研究發展支出佔營業額的比例為1%；專業技術人員佔受雇的比例為6.5%（經濟部工業局，民79）。因此台灣地區對高科技公司的認定標準為：1.研究發展費用佔營業額的2%以上。2.技術導向的工作人員佔全部工作人力的20%以上。三、人力資源管理哲學1.累積型（accumulation）：特色為強調終生雇用關係，謹慎選擇優秀人才，並投入大量經費於人員的訓練發展，對於人力資源管理活動的推展，通常以長期的眼光來考量，招募活動以基層工作人員為主要對象。2.效用型（utilization）：特色為企業採取任意雇用原則，公司與員工之間的雇用關係是建立在員工所提供的工作技能上，一旦公司認為員工無法勝任該項工作，公司則會停止雇用關係，對人力資源管理活動的評估多以短期的觀點衡量，較不重視員工的訓練發展。公司所需要的人員通常以對外招募的方式取得。3.協助型（facilitation）：此種人力資源管理哲學可說是建立在累積型與效用型之間，特色為強調長期的雇用關係，但不提供終身雇用的就業保障，對於員工的訓練發展，公司本身則站在協助的立場，提供支援，員工可在公司的資助下，參加其他團體所提供的訓練計劃，至於人員的任用方面，則內部晉陞與外部招募並重。四、人力資源管理型態（一）根據張東隆採用Flamholtz（1974;1976）所提出人力資源管理的七個主要因素為基礎，透過問卷調查的方式，衡量台灣地區不同產業的人事管理型態。七個主要因素分別是：1.人員遴選（acquisition）2.工作分派（allocation）3.員工考核（evaluation）4&5員工訓練和發展（training&development）6.薪酬制度（compensation）7.人力運用（utilization）（二）Ishida（1986）透過問卷及人員訪問的方式，認為日本企業在人力資源管理實務上特有的風格，基本上是受到環境因素、意識型態（ideology）及策略三項因素的影響。環境因素可分為兩類：第一類是經濟、技術因素；第二類是社會文化及政治因素。在環境因素的影響下，日本企業在人力資源管理的意識型態上具有四項特徵，分別是：重視人力資源、共通導向（commumityorientation）、團體主義（groupism）及平等主義（equalitarianism）。而在環境因素及意識型態的共同影響下，日本企業則秉持著培養企業內部人力的策略。從Ishida（1986）的實證研究中，影響人力資源管理實務特色的主要原因是：人力資源管理意識型態，而此意識型態的形成，並不只受經濟因素的影響，還考量了社會文化等因素。此一觀點與張東隆（民73）的研究相比較，顯然對企業與員工之間關係的探討較為完整。五、高科技公司人力資源管理根據吳惠玲（民79）對高科技公司進行實證研究，發現有五種人力資源管理型態，她認為可再從高科技產業的特性，提出對五種類型的高科技公司人力資源管理之建議。以下就五種類型分別討論：（一）內部培訓型的高科技公司重視人員的訓練發展，在產品更薪更快、技術多變的高科技產業中，無非是一項競爭優勢。強調長期的雇用關係，亦能與人才培養的理念相吻合。但是高科技產業產品市場的潛在需...
