浅谈学习《丰田模式》的几点体会20XX年12月15日，收到公司发放的《丰田模式》一书，出自于内心对丰田汽车质量的高度认同，心中难免有点小激动，也比较认真拜读了一遍。作者杰弗瑞·莱克教授对丰田的研究已逾20载，遍访丰田工厂，才写下了这篇巨作，由于个人的知识面及理解能力十分有限，短时间难以消化，写下支言片语肤浅地谈以下几点体会。丰田始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。而丰田模式是数代丰田人共同谱写并根织于丰田人的基因里。学习丰田模式，必须持续不断“干中学”，非一日之功也。丰田模式成功的基础——思维、理念、流程，视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底是培养、建立精益的学习型企业的文化。精益化之路是充满不确定性和挑战的，作业流程的卓越性是战略武器。这也是大多数从事精益转型企业把重心放在“流程”上原因。下面浅析建立连续作业流程的几个要素。1、生产线的建立正确的流程始于“单件流”（在此我把作业流狭义为产品流），即理想化的生产线上每个工序上只有一件产品在流动。让生产线的产品能够连续流动而又不产生任何积压。生产线每个关、重岗位设置生产停止按钮及异常警报灯，只要该工序有质量问题按下停止按钮（丰田取名“安灯系统”），整条生产线即停止，警灯闪烁，可以想像这要求解决问题是多少的急迫，即可以让质量问题无法藏匿而得到迅速解决。这是生产线的建设原则，也是丰田模式的重要原则——建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。生产线的内检制，即生产线关、重位置应设计自动检测设备，这是生产线连续流的重要手段，没有节拍一致的自检系统，生产不是成功的。2、拉动式生产第1页共4页拉动式生产方式的精髓是我后工序需要前工序产品才能补充，在整个作业来看，客户需求1件，我们就补充1件。而传统的生产方式是推动式生产，通常是工序越靠前，存货积压越多，而且每工序都有大量存货堆积在现场或其它角落（现在我们还有许多自制弹簧未用完，这是多么可怕的事）。试想这种生产方式下，某工序出问题，可能就是批量问题，即使自检发现不是批量问题，报废数量也不是小数，除非每件产品生产出来立即检测（即全检）。再者，出了问题也不可怕，还有大量在制品可用呢，一拖再拖，形成了惰性文化。在丰田模式中根本不讲存货管理，存货在丰田人的眼中就是一种浪费，而拉动生产方式可以有效地降低存货。现在我们正在尝试和力推，阻力不少。3、职务工作标准化工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。标准化的三要素是节拍时间、顺序步骤、手边存货。制定标准化必须依据这三要素。今井正明在其探讨持续改善的经典著作《改善》中指出，任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若乱无章法、经常改变，那么，任何针对此流程的改善只不过是多增加一项变化的种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。也就是必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善，标准化工作任重道远。4、可靠防错技术人防远不如技防，技术防错永远是质量控制的最可靠手段，防错技术应用在产品开发之初，就该放到重中之重的位置加以实施及应用。5、快速的设备切换技术没有快速的设备切换技术，连续作业流可能中断（某个生产设备发生故障，导致整个作业小组停顿；生产设备转换时间超预期，延误整个作业小组而致生产停顿，为创造单件流或连续作业流，必须投资某个流程而导致投资增大），这是创建单件流或连续作业流必须付出的成本与代价，却致许多公司望而却步，不敢贸然化大力气持续改善。第2页共4页前面是对连续作业流的理解，为什么连续作业流在精益生产或丰田模式中如此重要。因为在制造工厂中，核心的价值流程是指作业现场，而作业现场主要作业流程，所以就不难理解连续作业流程有多么重要，它是精益生产之根本，也可以说没有连续的作业流程，就没有精益的丰田模式。同样在产品研发部门中，核心价值流程就是产品研发流程，现场的连续作业流程的思路同样适用于其它流程（产品开发流程当然也不例外）。那变革...
