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时间管理的法则一、效能管理法分析事件的重要与紧急情况,就是阐释效率和效能的关系。根据轻重缓急可以将事件分为四类,如图所示:轻重急CA缓DB图象限时间管理法示意图四象限时间管理类事件既重要又紧急,类事件重要但不紧急,类事件紧急但不重要,类事件既不重要又不紧急。处理这四类事件的顺序依次是:类事件一类事件一类事件一类事件。在管理者的工作中,纷至沓来的类事件总是让人感到棘手,为什么会出现如此多的类事件?是哪个环节没有做好呢?4类事件频发的原因管理专家研究发现,类事件一般是由错误处理类事件导致的,也就是说,当重要但不紧急的事件未得到妥善处理时,就会越来越紧急,随着时间推移,最终转换为类事件,当转化发生后,经理人只能停下手边的工作,全力以赴地处理类事件,之后再回到原来的工作上。这种管理不善的情况就不停地循环出现在经理人的时间表。值得注意的是,人们往往未能妥善处理类事件的原因是被类事件遮住了眼睛。经理人往往要花费左右的时间处理琐碎的杂事,也就是类事件,又花费左右的时间处理类事件,于是经理人就在类事件和类事件之间来回奔波,成了时间管理的救火队员,将类事件扔在一边,无暇顾及。避免转化的方法要想避免类事件转化为类事件,一般可以采用的方法包括:压缩:完成事件的核心,或简化完成该事件的步骤。替代:寻找比此事件更重要或更紧急的事件,或以更有成效的事件代替该事件。授权:将事件的处理权授予他人,由他人代为处理。先做:依照重要性区分事件,相对于类事件来说,先做类事件。舍弃:舍弃重要程度和紧急程度都不高的部分事件,用更多时间完成其他工作。增加:增加时间和工作量,全力以赴地完成重要事件,使处理结果更加完美。改进:改进部分事件的性质,尤其需要将类事件改成类事件。杜绝:杜绝不重要且不紧急的事件的发生。确保:确保重要事件能保质保量地按时完成。1III[15N2时—2班IV111!i655i-SD!ik聚焦:安排专门的时间段,集中精力处理重要事件。少做:不重要的事件要尽量少做。不做:不予理睬既不重要又不紧急的事件,甚至可以牺牲部分利益。时间分配对于四类事件,经理人要掌握好时间分配的尺度。合理的时间分配如图所示:对于既紧急又重要的突发事件,需要安排的时间,且一定要控制在以下;对于重要但不紧急的事件,需要安排的时间,也就是将绝大部分时间花费在这类工作上,把重要但不紧急的工作当做既紧急又重要的工作去做;对于紧急但不重要的工作,需要花费的时间处理;对于既不紧急又不重要的工作,则要花费甚至更少的时间去做。艾森豪威尔的时间管理原则艾森豪威尔认为,对、、、四个象限的工作应该采取不同的应对措施,如图所示:C站嵐A本人金即干D废蜒羹B战醯规划安排sf间图艾森豪威尔的时间管理原则第一,类既紧急又重要的突发事件,本人做,且立即做;第二,类重要但不紧急的工作,本人做,且花费大量时间做;第三,类紧急但不重要的工作,尽量不自己做,委托给别人做,如果必须自己做,则要减少工作量;第四,类既不重要且不紧急的工作,扔进废纸篓,不做。原则原则与艾森豪威尔的时间管理原则不谋而合,面对、、、四类工作,要采取不同的原则:类工作要马上去做,也就是;类工作可以以后再说,也就是时间分配示意图;类工作要授权给别人做,也就是;类工作则干脆不做,也就是'二、艾维•李的效率法在经理人时间有限、资源有限,而工作任务不可取舍的前提下,经理人要想有效地利用时间,就必须对工作有所取舍,选取最重要、最有价值的工作执行。美国管理学家艾维•李提出了“分钟件事效率法”,这种时间管理法也被译为“效率法”、“艾维•李效率法”。从完成工作的性价比来看,也可以称为“效能法”。艾维•李认为,工作者可以花费分钟时间列出明天、下周甚至下个月要做的件重要事情,再花费分钟时间给这些事情按照重要程度排序,将最重要事件的编为“号”,次要事件编为“号”,依此类推,最后把这件事写在纸上,剪成小纸条,工作时就按照事件次序一一执行,保证每一时、每一分、每一秒都在做最重要、最有价值的工作。简而言之,艾维•李的效率法可以总结为以下三个步骤:第一,列出明天(下周...

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