戴明领导手册VIP免费

戴明领导手册第一章我们如何变成今天的出境撞车式管理基本假设：问题主要出在“玩忽职守”目的：如果事故发生，管理当局可以确切而又快速地找出罪犯（西点军校的影响）在十九世纪中期，特征表现为“目标管理法”——要求雇员对其成果负责戴明同时交给日本人的：?市场已经全球化了，必须有国际品质标准?顾客最重要?品质有主观决定?生产为一系统?连锁反应——如果改善品质，成本会降低，更高的占有率等等?要把日本看成一个系统过渡的时代传统学习曲线转型的学习曲线效益与效率时间ABCA=采取新方式因调整而使生产力稍微下滑B=精通新方法会使效益与效率上突飞猛进C=在较高水平上的平原现象ACBA：学习的幻像空话，美言很内行把新计划接枝于旧组织中知而不行老旧前提仍然大行其道B：充分自知“我们知道的并不多”“阿哈！”经验开始整合知识与诀窍C：真正的学习开始假学习到真学习是知识到诀窍的过程胜任矩阵（不自觉，自觉）（不胜任，胜任）从假学习曲线中学到的：要有耐心要坚持要谦虚放下身段——允许自己无知第二章新领导能力所有致力于灌能、激励、组织团队、给奖金、负责再改造并创造人们的功夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统，如果系统运作不顺利，上述这些不过是空洞的废话。旧式的领导能力：1.有威力（控制）2.激励者（鼓舞和训示）3.有决断力4.意志力强5.信心满满6.结果及财务导向7.任务导向8.正直而又有手腕新能力1.能以系统来思考并知道如何领导系统2.能了解在计划与解决问题等工作上的变异3.能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善4.能了解人们以及他们为何如此做5.能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分6.能给组织远景、意义、方向和焦点能力一：能以系统来思考并知道如何领导系统什么是系统应用系统思考能力二：能了解在计划与解决问题等工作上的变异（飞机教官的例子）共同因与特殊因变异可以分为两类：共同因变异与特殊因变异不了解变异带来的严重而慢性的问题：主观在无趋势时，看出趋势在有趋势时却看不出来把问题的原因归结为问题发生时附近的个人，即使该员工对问题的发生无力控制主管给个人绩效有改进者奖励，而实际上，当事人对绩效并无控制，只是运气较好由于主管不了解绩效，因此无法预测未来绩效主观不了解现今的系统，其脆弱性、其能力、或究竟系统需不需要更换或改善没有数据的地方，个人主见横行——谁有权力，谁当道能力三：能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善学习与PDSAPDSA——计划、实施、研究、行动不了解如何学习、发展和改善带来的问题：允许别人引进干预，造成进步的假象领导者多思而不行问题得不到根本解决不知道如何学习、如何改善、如何来改善改善组织成为时尚的牺牲品能力四：能了解人们以及他们为何如此做在很大程度上，人们的行为方式和我们期望他们如何做是一致的外在激励（KITA），不论正向还是反向，都行不通，并对下述关系不利：-激励者与被激励者-被激励者和其同事（为汉堡而读书）关系（我好，我不好）（你好，你不好）信任信任、热心、尊重关怀：我相信你关心我及持续地支援我的程度（高）（热心）信任（低）不信任（尊重）热心：我相信你胜任而又有能力的程度（低）（高）能力五：能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分能力六：能给组织远景、意义、方向和焦点为了组织的凝聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述：1.我们是谁？2.我们从事什么生意？3.我们不做什么生意？4.我们长期要向什么迈进？5.我们短期的优先序为何？6.所有我们的关系和所做所为，是根据哪些价格观与原则？（以上六个问题是关于组织的方向和目的，回答清楚才能回答以下的问题）7.我个人的工作为何？我的功能和运做如何配合组织的更大目的和系统8.我的工作的最佳方法为何？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作做的不错”？它又由谁来解定？9.我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10.哪些形式的反馈，可以协助我知道我所做的事？它们的来源为何？浅而...