Lecture5Group,TeamCommunicationTypesofGroupsStructuringAdjustingDecision-makingRolesPlayedbyMembersinGroupCommunicationTomaintainworkTomaintainorganizationTomaintainoneselfGroupConflictandCoordinationHighcompetingcooperatingcompetingcooperatingcompromisingcompromisingavoidingacceptingavoidingacceptingLowLowLowLowconsideringothersconsideringothersHighHighConsideringConsideringoneselfoneself4BasicTypesofFormalCommunicativeGroupsChainwheelRingAll-way-throughTypesandFeaturesofTeamsProjectteamdevelopingProblem-solvingFunctionalWorkteamLeastempowermentPartialempowermentMostempowermentElementsofTeamCommunicationNormstobesetRolesmemberstoplayPositiveNegativeLeadershipqualityLeadershipQualityCompetentTrustworthyAdaptableDiligentTeamCommunicationatDifferentPeriodsBeginningstagePreliminarysuccessstageContinualdevelopmentstageMaturestage中层管理者在授权体制下的道德规范中层管理者在授权体制下的道德规范凌真最近非常困扰。他的公司正在采取一个大变革的行为，包括了通过一个员工授权计划凌真最近非常困扰。他的公司正在采取一个大变革的行为，包括了通过一个员工授权计划来发展自主式管理的团队。凌真一直都是以旧式管理风格做事的一个中层管理者，现在他来发展自主式管理的团队。凌真一直都是以旧式管理风格做事的一个中层管理者，现在他成为了一个帮助团队发展的促进者。成为了一个帮助团队发展的促进者。凌真支持变革并致力于变革的实施。但是，最近他遇到了一个有关授权的问题。这个问题凌真支持变革并致力于变革的实施。但是，最近他遇到了一个有关授权的问题。这个问题是如何运用策略处理团队提出的不适合实施的建议而不挫败团队成员，阻碍他们在将来贡是如何运用策略处理团队提出的不适合实施的建议而不挫败团队成员，阻碍他们在将来贡献更多的新主张。简而言之，虽然所有交给他的主张与建议都是团队成员怀着热情发起的，献更多的新主张。简而言之，虽然所有交给他的主张与建议都是团队成员怀着热情发起的，但不是所有的主张与建议都是一样可行的。凌真不希望被员工认为他是一个拒绝变革的人，但不是所有的主张与建议都是一样可行的。凌真不希望被员工认为他是一个拒绝变革的人，但又不希望为了取悦他的团队简单地就不参与决策，这使问题更复杂化了。在变革以前，但又不希望为了取悦他的团队简单地就不参与决策，这使问题更复杂化了。在变革以前，他一直是一个很称职、博得员工赞赏的管理者，但他现在发现要维持这样一个好的管理者他一直是一个很称职、博得员工赞赏的管理者，但他现在发现要维持这样一个好的管理者的形象是多么的不容易。的形象是多么的不容易。当他意识到了这个问题的存在，他心理有三个不好的打算。他可以批准团队的主张即使他当他意识到了这个问题的存在，他心理有三个不好的打算。他可以批准团队的主张即使他感觉这是个不好的主张，而这样他就违反了对组织负责的道德规范，却能够支持组织授权感觉这是个不好的主张，而这样他就违反了对组织负责的道德规范，却能够支持组织授权的变革；他可以忽略团队的任何他认为不可靠的建议，这样，他对团队的行为就违反了规的变革；他可以忽略团队的任何他认为不可靠的建议，这样，他对团队的行为就违反了规范，并且可能会不利于组织的变革；或者，他也可以反对团队的建议而冒着被员工简单地范，并且可能会不利于组织的变革；或者，他也可以反对团队的建议而冒着被员工简单地认为他是一个墨守成规的人，从此不授权给他们将来可能会减弱他们支持变革的意愿。认为他是一个墨守成规的人，从此不授权给他们将来可能会减弱他们支持变革的意愿。凌真应该怎么做？鉴于你已经学了在组织中群体关系的知识，你认为凌真有什么其它的选凌真应该怎么做？鉴于你已经学了在组织中群体关系的知识，你认为凌真有什么其它的选择？择？CaseAnalysis:
