运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例VIP免费

运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例首先，我们再回顾一下TOC的一些理念，a.系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。b.局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。c.空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。d.即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营／管理好公司。Tellmehowtomeasureme,I'lltellyouwhattobehave.TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行动与决策。TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下，流程问题步骤说明选定问题（找出核心问题）Whattochange问题意识（聆听顾客的声音）问题：现状与目标之间的“差距”找出困扰现象(UDE)列UDE（UndesirableEffect）清单（可试图在两效应间加新的“中间效应”）现况树(CurrentRealityTree)1.CRT是以“因-果-因”的架构描述现状，找出UDE间的因果关系，从而发掘出KP，作为改善的基础；2.注意利用直觉、不忽略任何细节，可采用分类合理存疑（CategoriesofLegitimateReservation）来检视：陈述明确性(Clarity)、事项存在否(EntityExistence)、因果存在否(CausalityExistence)、他因遗漏否(AdditionalCause)、要因欠缺否(CauseInsufficient)、因果效应遗漏否(PredictedEffect)、因果倒置否(Cause-EffectReversal)、因果交互性(Tautology)。结果：得出关键问题(KP)若核心问题有多项，可用其涵盖UDEs或占总UDEs比率来排序，或采用系统图+矩阵图的方式来分析排序设定目标（找出创意并验证能否达到预期目标）Howtochangeto冲突图(ConflictCloud)1.Cloud主张不妥协，为确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设，继而透过基本假设去激发有别于传统的突破性构想，达成win-win；2.问：我想要什么？对方想要什么？3.五要素：系统的共同目标(Objective)、为达到目标的两个需求(Requiremetns)、满足其需求的（存在冲突的）两个必要条件(Prerequisites)、基本假设(Underlyingassumptions)、创意构想(Injectinos)；4.建立规则：a.为了达到“共同目标”，我们必须有“需求”；b.为了满足“需求”，我们必须有“必要条件”。未来树(Futurerealitytree)1.用以评估构想能否达成预想目标，及找出过程risk，使对正、负面影响有全局认识；2.两要素：Injection、有利现象(DesirableEffect)–一类是已存在的，一类是未发生的；结果：得出初期方案规划措施（订出中程目标及障碍，拟定步骤与执行准则）HowToCauseThechange条件树(Prerequisitetree)1.找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具，透过事先规划，了解要达成的目标，需要做的事及处理的时间顺序；2.三要素：整体目标、障碍(Obstacles)、中程目标(IntermediateObjectives)–解决障碍；3.两种PT：自下而上（为达成“整体目标”，我们必须有“中程目标”去解决障碍；为达成“中程目标”，必须有下级“中程目标”解决“障碍”）、自上往下（我们需要“下面的中程目标”去解决“障碍”，以达成“上面的中程目标”；转移树(Transitiontree)1.执行工具，提供步骤化的行动准则，循序渐进迈向目标，协助组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则、执行的时间顺序，及产生的预期结果；2.四要素：现实状况(ExistingReality)、未实...