华为如何构建内控三道防线体系：核威慑和冷战系统VIP免费

01华为如何构建内控三道防线体系：核威慑和冷战系统随着业务规模及业务复杂度的不断地增加、尤其是全球业务的持续增长,华为所面临的内外部风险也在逐步增加，因而越来越认识到：如果没有内部控制体系的支持，企业不仅不能做大、利润也不会增加，还可能由于效率低下和徇私舞弊而增加损失；内部控制体系就像是企业经营管理中的“红绿灯"，没有人希望受到它的限制，但是没有“红绿灯”的指示，整个企业可能陷入一片混乱。在认识到内部控制系统重要性和必要性的基础上，华为在IBM的帮助下逐步建立起并持续完善了由流程责任制、风险监管体系、内部审计制度等三道防线构成的内部控制体系，确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力，有力地支撑了华为的商业成功与持续发展：到2019年，华为已经拥有19.4万名员工，业务遍及170多个国家和地区、服务30多亿人口，成为了全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。流程责任制流程责任制是华为内部控制体系的第一道防线：华为认为业务主管/流程OWNER，是内部控制的第一责任人，在流程中建立内部控制意识和能力，不仅要做到流程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。“流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力，—个能力是创造价值，另一个能力就是做好内控。"（2016年12月1日，任正非在监管体系座谈会上的讲话:内外合规多打粮，保驾护航赢未来）1）对事负责制,还是对人负责制？1998年，华为提出了对事负责制的原则:让最有责任心的人担任最重要职务,承担起流程遵从的责任。"我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会,并不断的把例外管理,转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。”（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久）2000年，华为进一步澄清了对人负责制与对事负责制是两种不同的制度:对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。"对事负责制与对人负责制是有本质区别的一个是扩张体系，—个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的。已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制；事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。”（2000年底,华为人报，任正非：华为的冬天）2）从流程遵从,走向流程责任2013年，华为开始从流程遵从走向流程责任、加强流程责任制：业务主管不仅要保障业务数据准确、及时、规范，约束部门不做假账，而且还要和流程OWNER—起真正承担起监管的责任，将绝大部分的风险在流程化作业中给予解决。“坚持推行流程责任制,业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。坚定不移的推行流程化建设,同时加强流程责任制,要从流程遵从走向流程责任,业务主管和流程OWNER要真正承担起监管的责任。以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任制,要比流程遵从提升一步，你在这个地方签了字,出了事情就要承担责任。现在我们说很多领导要签背书,背书就要承担责任。业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。”（2013年12月30日，任正非在大规模消灭腐败进展汇报会上的讲话）2014年，华为进一步强调在从流程遵从、走向流程责任的过程中,需要明确以前的责任、既往要咎,唯有如此工作才能持续改进、公司才会有明天。"我们要从今天的流程遵从制,逐步走向明天的流程责任制。现在实行的流程遵从，你看仓库管得那么糟糕,责任在谁,怎么不把你们的工程报废物资作为奖金包发给你们？既往要咎，这一点不能动摇。做虚假账目、浪费损失,最终...