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中兴低调潜行中兴低调潜行2012-03-1208:31:31来源:商业价值(北京)有9人参与手机看新闻转发到微博(0)中兴通讯的战略一直与华丽无关,但却让它成为2011年通信行业增长最快的公司。在欧债危机的阴云密布之下,通信行业同时受到移动互联网强力冲击,正在发生剧烈震荡,日子并不好过,行业平均增长徘徊在3%~5%之间。但是就在这种惨淡局面下,中兴通讯(以下简称中兴)2011年第3季度给出了增长26.53%、速度位居全行业第一的答卷,更令人意外的是中兴欧洲市场并没有受到欧债危机的影响,依然按照既有的速度在步步赶超竞争对手:该季度海外市场收入比重持续攀升,国际市场实现营业收入同比增长27.45%,占整体营业收入的54.18%,欧美地区收入同比增长50%,占整体营业收入的21%。在这个时间点,成为行业内增长最快的厂商,中兴再一次成为了反周期之王。由于全球电信市场进入了低迷期,2009年以来运营商的资本支出和运营支出始终徘徊在低位,设备厂商的压力可见一斑,虽然2010年手机市场由于智能手机的带动逐渐复苏,但是这并没有缓解运营商们的危机,反而令运营商越发面临成本压力:一方面要满足大量的客户数据业务需求,进行设备升级、换代;另一方面随着利润的下滑,支出需要相当谨慎。用中兴负责无线业务的副总裁刘鹏的话说:“在这个时候,国外的运营商们也必须要考虑来自中国的设备厂商。”而在中兴董事长侯为贵眼里,这个低迷期正是中兴“弯道抢跑”的机会,“这个产业变化快,挑战就特别大,如果你能够在每个节点上不要有太大的失误,你才能够继续走下去,或者说你不能在几个节点上都出问题,否则就有可能被淘汰掉了。”这番看似简单的总结正是中兴实现“弯道抢跑”的重要方法论,所谓弯道超越,是因为竞争对手在这里出现了重大决策失误、或者随市场衰退周期减速,而中兴并未因此减速。同时也透露了中兴的战略特点:长期观察、弹性投入,在任何一个单一市场和产品上押宝。不押宝、不犯错中兴和华为正在成为通信市场上迅速崛起的新势力,两家企业有着太多的相似点:成立时间接近,都地处深圳,做着基本相同的生意,面对同样的市场。然而两家企业的个性和作风却完全不同。华为的战略强调预判和聚焦,对于看中的市场一定会大力投入,以期换得高额回报,对于不看好的市场和产品绝不染指。在这一战略思路的指导下,华为在豪赌欧洲市场后换回了令人满意的回报,在2010年蹿升为全球第二大设备厂商,但是也曾遭遇2001年的冬天,在欧洲市场拓展不顺利的情况下错失了国内小灵通与CDMA两大市场。而中兴之所以能够如侯为贵所说在每个节点不失误,正是得益于不押宝的战略特点,这种潜行作风虽然不能令中兴时常大红大紫成为舆论追捧的对象,但却能够在市场低迷的下行周期中保持较好的增长。在2001~2004年的第一个通信业冬天里,中兴就几乎成为唯一实现逆势上涨的厂商,当时的情况是:2G已经非常成熟,GSM市场竞争激烈,3G呼之欲出,人们已经不再为固话向移动电话升级所带来的巨大改变而兴奋。而在这个冬天里,中兴并没有把宝全部押在GSM上,而是在巨头们看不上的CDMA和小灵通领域有所投入,而这种投入换来的是中国市场的全面开花:在联通CDMA一期招标中获得9亿元的大单,在二期招标中,又夺得15%的市场份额,标的金额15.7亿元。小灵通方面,中兴更是成为了主导厂商之一,鼎盛时期的销售额接近100亿元人民币。这成就了反周期之王的第一个胜利,在2003和2004年,连续两年的营收增长超过40%。进入2009年通信业的第二个冬天后,中兴更是坚定不移地执行反周期战略,侯为贵坚信:在市场萎缩、竞争严峻的大环境下,对手更容易暴露破绽,作为超越者,在这个时候攻击对手,往往能达到事半功倍的效果。虽然总是有人诟病中兴“什么都做”,但这种不押宝的做法侯为贵从来就没有怀疑过,这不仅不是不专注的表现,反而是快速抓住未来市场趋势最好的策略,他说:“当时制定丰富的产品线策略主要是迎合市场,市场的发展需要设备商有一个整体解决方案,所以要从客户需求来考虑,怎样有最大的整合能力和竞争能力。如果你都是靠买别人的来节省成本,这样做很难长久,另外整合也很有难度,因此为了市场发展(宽产品线)是必须的。至于是不是分散精力?这是相对而言。我们还是一直聚焦通信设备、通信产品,很多企业是多元化...