03-04案例1：怡亚通供应链管理VIP免费

03-04怡亚通供应链服务案例主要内容•1、怡亚通是做什么的？•2、怡亚通的创始人-周国辉•3、怡亚通主要业务•44、怡亚通的盈利模式、怡亚通的盈利模式公司的实际控制人和产权控制关系它是一家四不象的公司•没有产品，不打品牌，更无销售。它既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生。1、怡亚通是做什么的媒体如是说它是商业丛林里的一个新物种•近十年来，它的业务量保持着约40%的高复合增长率，从2001年20多亿元，一路攀升至2007年的217.5亿元。2007年的年报显示，其营业收入为17.97亿元，而固定资产仅占总资产的1.2%。在去年中期以前，它的平均毛利率高达60%以上，净利率高达40%。•公司2010年实现净利润1.37亿元，同比增长78.52%。期内公司营业收入61.25亿元，同比增长131.21%；实现每股收益0.25元，同比增长19.05%•不过，若是参照传统的财务准则，它看上去又是一家极不健康的公司。其资产负债率多年来高达90%以上。•1997年，一个土生土长的广东客家人创业已经两战两败。无奈之下，他游走于深圳与香港之间，做着当时再普通不过的进出口贸易，帮国内的朋友采购进口电子元器件。不同的是，过往的失败让他变成了一个“另类”的广东人。他不赚差价，只挣1-5%的服务费，绝对不多，也不肯再少。•11年间，当初这家老实的“皮包公司”逐渐找到了让它生根发芽的土壤，那个屡战屡败的客家人把他的生意嵌入了思科、GE、IBM、飞利浦等世界500强的机体中，高盛、赛富、深圳创新投这些最敏锐的风险资本抢着要投资它。不断叠加、组合的服务模块让它犹如变形金刚一般，行走于IT、通讯、医疗、化工、快速消费等领域中。•在《世界是平的》——这本“全球化教科书”中，作者托马斯•弗里德曼提出了一个“推平世界的十辆推土机”的观点，其中第七辆就是企业供应链。•沃尔玛一天能卖到40万台电脑，这就逼得惠普必须把自己的供应链调整到可与沃尔玛无缝对接。当越来越多的企业采用相同标准的供应链时，全球商业的边界将被消除，世界更加平坦，合作更加高效。•理解怡亚通•“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”•——周国辉•2007年10月30日，在怡亚通新股发行的网上交流会上，周国辉介绍了怡亚通的主营业务后，和他的团队以及主承销商国信证券一起，接受中小投资人和网友的发问。•张文澜：公司将如何应对存货金额较大的风险？•怡亚通：公司没有存货。•冻豆腐：公司应付账款情况如何,不会不方便说吧？•怡亚通：公司并没有应付账款，流动负债占负债及股东权益的合计比例较高，资产负债率较高，与公司的商业模式和业务特点相适应。••刘同古：公司的偿债能力如何？•怡亚通：由于公司的商业模式和业务特点，公司资产负债率较高，2004—2006年末及2007年6月末，母公司资产负债率分别高达92.57%、93.69%、91.13%和90.48%，但公司近三年一期末流动比率与速动比率均超过1.0，显示较好的短期偿债能力。•冷酷：请问国信证券廖家东，在此次询价过程中，您有什么体会？•廖家东：我是这个项目的负责人。在询价过程中，我最大的体会是，对于一种新的商业模式，大家的反应差距会有那么大——理解的兴奋不已，不理解的不以为是。报价也相差较大，对于新生事物，我们缺乏足够的准备。•这正是怡亚通独特的地方。•2001年前后，仅仅依靠采购执行，怡亚通的业务量就已经达到了20亿。周国辉认真地考虑过是不是要买一些货柜车什么的。他在心里反复盘算，“我这样做，我得到什么？我会失去什么？我会有什么问题？有什么优势？我不做会怎么样？”•最后，他想明白了。自己的定位是做服务，不是做物流。做两样事情的话，第一投资不起，第二管理不起，第三，一旦出了问题，就没法专注核心业务了...