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冲突管理案例冲突管理案例2010-06-1617:45冲突管理案例研究案例:亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机;生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。亚通公司的冲突有哪些?原因是什么?如何解决亚通公司存在的冲突?分析:调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。冲突(Conflict)是指一方(包括个体、群体和组织)认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有:1、双方存在不同的利益;2、双方均认为对方会损害自己的利益;3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。根据冲突范围可将冲突分为人际冲突(InterpersonalConflict)、群际冲突(IntergroupConflict)和组织间冲突(InterorganizationalConflict)。首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突(VerticalConflict),它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有:1、权力与地位:管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿;而员工则没有(充分的)权力维护自身的利益。2、价值观不同:中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工(长时间)加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。3、资源缺乏:管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿;而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的"优秀"方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突(HorizontalConflict),它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。直线职能型组织结构直线职能型以直线为基础,在各级行政负责人之下设置相应的职能部门,分别从事专业管理,作为该级领导的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点:分工细密,任务明确,职责清晰;同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处;结构稳定性高。缺点:中央集权,下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节矛盾;各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一;信息传递路线较长,反馈较慢;环境适应性低。产生这种冲突的原因主要有:1、任务相互依赖(TaskInterdependence):由于各部门之间存在着任务依赖性,而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量,从而导致任务的不协调。它们的部门间关系(Interdepartment...