下载后可任意编辑全球化管理消融了国界(职场经验)当今，信息沟通越来越自由，原有的地理障碍已不再是画地为牢。对经理人而言，在信息流通的情况下，他们必须建立种种战略和组织，以便应付一个无国界的世界所需“日本战略之父”/大前研一（创业者商学院供《IT时代周刊》专稿）地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而，在一张竞争图上，金融与企业活动川流不息，使得这些疆界已大多消逝了。是什么力量把国界甩掉了呢?信息的流通可能是最具持续性的因素。以前都是政府先独占这些信息，经过一番加工之后，以其认为妥当的设计形式分配。而在今日，人们越来越能直接从世界各个角落猎取需要的信息，这对管理者也提出了更高的要求。“等距离”管理即使一些已经开始全球化的公司，他们的经理人依旧不免存在短视——虽然其竞争范围已经扩展至全球，他们还是认为，在地缘上跟本土最为接近的顾客是最有利可图的，因为他们对这些顾客知之甚详。他们可能同时在十几个国家都设有工厂或实验室，全球各地也可能有他们的产品。然而，到头来，他们的眼光还是没有越过本国的界线。没有一位有责任感的经理人，会故意搞出散乱而漫无目标的战略。然而，只有极少数的经理人，会把主要的顾客群一视同仁地看成是和本国顾客一样，拟出对策并建立相应的组织。不管贸易数字结果为何，本国市场通常还是他们关怀的焦点。海外市场就不一样。像“海外”、“分公司”、“关联企业”等字眼，都是用来把本国运营的情况跟其他国家区分的。而这种现象，极少在一个真正全球化的公司里被观察到。不久前，日本一家生产设备制造商的主管推掉了几个重要的会议，去参加当地经销商的丧礼。我问他会不会也对某位比利时的经销商做同样的事情，因为这位经销商每年所做的生意都要比日本经销商多。其答案当然是毫不模糊的“不”。可能总部会要相关的欧洲区经理发个吊唁函，仅此而已。然而在日本，在传统的要求下，这位高级主管非出席不可。我提醒他说：“日本的传统并非就是一切啊！”毕竟，他是一家全球公司而非日本公司的主管。因为违反了“等距离”的原则，所以他的下载后可任意编辑出席便把代理商之间的区别强调出来了。“等距离”这个说法可能有些笨拙，然其主要规则就是：把全球摆在第一位。以本田为例，它在日本、北美和欧洲都有制造工厂——这三个都是铁三角的重要组成部分，而其经理人并不把公司区分成日本与海外地区来进展业务。事实上，在本田的辞典里是没有“海外”这个词的，因为公司把本身看成是和主要消费区等距的。没有办法可以避开或克服短视现象，等距的观点有其不同的形式。不管经理人怎么做，建立一套观察与思考都国际化的价值系统，乃是进入今日无国界经济所必须达到的底线。并非平均值假如你身为一家卓越的汽车公司的主管，你要为“铁三角地区”市场里的各个不同区域，设计不一样的车型，你就得开发出四五十种款式。但你手下并没有足够多的世界级工程师，钱也不够。更糟糕的是，根本没有一种能够解决你问题的“全球适用”的汽车存在。美、日、欧各个市场有着不同的偏好与需求，而身为全球性的大公司，你又无法将“铁三角地区”的市场一笔勾画出来。在这些地区，你都得冲锋陷阵，推出一流品质的成功产品，该怎么做呢?假如你是日产的主管，第一步要做的是：认真查看三大地区各主要市场居主导性需求的车型是什么。比方说，由于纳税政策的缘故，在英国所开发的车型空间要大。而在美国，就得开发出华丽时髦的“Z”型和四轮驱动的家用车型。上面这些车型乃是日产的总裁久目友高所称的“主流”车型。这种产品经过精心设计，以求适合特定国家的主要市场和特定的需求。一旦你手上有一国主流车型的一览表，便能责成铁三角其他地区的主要管理人员，看看哪些车型要做某些小幅度的改变，以适合区域性的销售需要。久目先生如是说：有了这样的构想之后，我们便能将全球市场所需要的基本车型分成两类。其中有80％的销售车型是针对个别国家全国性市场的需要设计的，然而我们也没漏掉剩下的20％，我们还对每国的主管提供一系列附加的车型，以满足地域性的需求。实行这样的一种战略，使得我们能够全力应付每个核心市场，同时也对地...
