如何创建学习型组织--建立学习型组织的方法说起学习型组织，康易成清晰地记得13 年前第一次接触《第五项修炼》这本书时，自己感到颇为苦恼。作为江淮汽车公司（JAC）培训中心主任，她当时正领导着一个课题小组，任务是将这本大家普遍认为很深奥的书消化吸收，然后开发成员工都能接受的、通俗易懂的教材。彼时，为 JAC赢得赫赫声名的瑞风商务车还没有出世。但 JAC早已摆脱了 90 年代初濒临倒闭的小厂形象，其推出的新款100p 轻卡在市场上风头正劲。在逐步摸索的过程中，JAC管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。“但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。”康易成回忆道。直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第五项修炼》的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。这本书的作者圣吉（Peter Senge）通过深入研究发现，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。“它不仅是教你一种管理的方式，更重要的是一种思路。这种思路不仅可以提升你的管理技能，还能让人与人之间的关系向着和谐、真诚的方向转变。”康易成觉得这就是学习型组织这一概念有别于其他管理思想的最重要的一点。哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成们当初解读《第五项修炼》的过程也并不轻松。“不断地相互启发，反复地讨论与修改”，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后， JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。 培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。目前已经是 JAC大学校长的康易成认为， 通过创建学习型组织， JAC最大的收获体现在两个方面：一是学会了系统思考，二是培养了习惯性的反思能力。这种收获也体现在了JAC的业绩上。在本次金融危机到来之前，JAC连续保持了 17 年的高速增长，位列国内汽车企业前10 位。通用电气（ GE）原 CEO韦尔奇（ Jack Welch ）曾说：“一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心。” JAC的成长，是对这句话的最好证明。让愿景落地在圣吉看来，学习型组织的一个最大特征是“有一个人人赞同的共同构想”，也即企业的愿景。在 1996 年， JAC便确立了“制造更好的产品，创造更美好的...
