下载后可任意编辑建筑施工企业成本管理问题2024-10-21 14:56 王昆芳 【大 中 小】【打印】【我要纠错】 一、当前建筑施工企业成本管理存在的问题 （一）成本分析的缺失 成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析讨论，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工氽业都没有真正仔细进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。 （二）成本管理认识上存在误区 长期以来，施工氽业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清楚，各司其职，唯独没有成本管理责任。假如生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必定会导致窝工现象而浪费人工费；假如技术人员对现场数据不精确，必定会导致材料二次倒运费的增加；假如技术人员为了保证工程质量，采纳了可行但不经济的技术措施，必定会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。 （三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依旧受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制进展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项日经理就是英雄：亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，真正建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本制造一个好的竞争环境。 （四）成本控制能力较弱 目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面： 1.材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。 2.材料的“跑、冒、滴、漏...
