Emerson——艾默生的战略

Emerson— — 艾默生的战略 Emerson— — 艾默生的战略 艾默生作为有百年历史的美国老牌电气公司，其在中国的投资扩张形态，通过2001 年那次著名的并购华为安圣网络能源公司而彰显。新的网络能源公司从收购到持续经营，已经历两年的时间。艾默生在事先精心策划的前提下，平稳地完成了不同企业文化的融合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展，技术人员队伍得到进一步扩充，研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。本文从并购的实务角度，对艾默生收购安圣网络能源公司这一个案进行了实证调查分析，希望对成功案例的剖析能够为有意于此道的经营管理精英和MBA 们有所裨益。 艾默生电气概况 艾默生电气成立于 1890 年，至今已有110 多年的历史，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球历史最悠久的跨国公司之一。经营领域涉及网络能源、过程控制、工业自动化、环境调节、家电和工具五大领域。公司业务遍布全球 150 多个国家，在世界各地拥有60 多个子公司、300 多家加工基地和12 万多名员工。艾默生电气连续5 年被《工业周刊》评为全球最佳管理100 家企业之一。2002 年Emerson 艾默生电气公司的销售额为138 亿美元，在世界 500 强中排名第 360 位。在全球电子工业排名第 15 位。更值得一提的是，艾默生电气保持连续43 年每股赢利增长和连续45 年每股红利不断增长，这只有少数企业能做到。受全球经济不景气影响，艾默生2001 年和2002 年度每股赢利出现下降，但因其出色的经营管理，2002 和2003 年度仍两次被《财富》杂志评为美国最受尊敬的公司之一。 在中国市场的经营状况 中国市场对艾默生公司来说举足轻重。艾默生从1978 年进入中国， 1992 年成立第一家独资企业；1993年10 月，在上海成立了艾默生电气（中国）投资有限公司，是第一家将投资性公司总部设在上海的美国公司。但 30 多年来主要把这里当作一个生产基地， 自 90 年代中期以后，艾默生已把中国当作除美国外最大的市场，从降低成本和占领市场两个角度，中国已经成为艾默生的战略发展重点。家电相关产品生产线有22 条要在5 年内从美国搬到中国，而已搬的只有５条。陆续关闭在瑞典、意大利和美国的网络能源工厂，将生产线搬到中国，甚至关闭了在瑞典的研发中心将业务转移到中国。公司管理层希望这个进程能快一些，但涉及到人员的培训，质量控制、采购体系等相关配套体系的建设，艾默生仍然稳健操作。在过去 ...