案例五：扬帆组织变革发展 - 2 9 2 - 案例五：扬帆组织变革发展 0 引子 2000 年6 月28 日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，还是感觉到热气憋人。时间已将近5：00，会议似乎还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的发展在战略值得检讨。当然，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，恐怕就是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大家也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了很好的建议。下面，还是由袁晓悟来详细谈谈对这个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言 袁晓悟，看上去才 40 岁出头，但已经是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的发展规划和市场开发工作。他非常重视今天的会议，也作了较充分的准备。 “扬帆50 年的发展历程，代表了中国空分机械行业的全部发展历程；扬帆发展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业发展过程中遇到的问题。扬帆的发展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在 1990--1995 年，其中 1995 年达到高峰，年产值为 40572 万元，销售收入 46347 万元，利税 4467万元。自 1996 年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999 年跌入了 H 市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000 年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000 年8 月，扬帆第六代产品的订单已经达到20 个。 “我考察了扬帆发展过程的起起落落，发现是与公司各个阶段的整体战略思路密切相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速发展; 到1994 年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时间内发展也不错。但同时，我们也应案例五：扬帆组织变革发展 - 2 9 3 - 看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团发展和多元化投资方面，确实也有不少失误。 “现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司已经开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？到底把主导发展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT 钢厂、BG 公司等...
