人力资源中绩效管理工作中存在的问题和想法不管在任何公司,经营上总是要常常对人进行考核；假如缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖管理者的意见作出绩效考核及人事安排,很容易就会出现不平、不公的现象，从而导致员工不满、损坏士气和降低效率等.所以，有作为的公司企业都会采纳绩效考核制度，努力对员工的能力和业绩作出客观而公平的评价.然而，虽然绩效管理的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎总是存在这样或那样的问题，从我曾所在公司的绩效管理实践工作中发现如下问题:问题一，对管理者的绩效管理难以量化.首先，管理者的工作产出不易量度.当企业投入人、物和资金后产生了一定的效益，其中管理者的管理起了“放大器”的作用，但实际的产出有多少是这种“放大器"带来的却很难考量;其次管理者在工作过程中的管理行为是不确定的，我们很难规定为了达到一定的目标，管理者应该根据怎样的方法和步骤来进行.实际工作中，针对同一个目标,不同的管理者采纳的方法和步骤不尽相同，就算是同一个管理者在不同的环境下所采纳的方法和步骤也会有所差别。正是管理者工作结果不易量度和工作过程中的行为不法律规范导致管理者的绩效管理变得困难问题二，绩效考核中的不公平性，公司内部各部门之间以及员工之间存在一定的差异，即便是同一员工，在企业的不同进展阶段,其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了一味追求绩效考核的统一性，其结果必定导致绩效考核的激励效果停留在表面上，流于形式，发挥不了应有的作用。一般来说员工直接管理这的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门间的工作性质和工作内容不同,以及管理者理解上和要求上的差异，都会造成部门之间员工的评分标准差距较大，例如，销售部门的管理者以 80 分为下属考评评分的及格线，而行政部门的管理者以 60 分为下属考评评分的及格线，对部门内的员工相对来说公平，但部门间就难以考量了,评价结果之间难以作横向比较.问题三,绩效考评指标设计的专业性。从公司的绩效考评来看，容易产生过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,而定量指标的选取标准上，很难与企业的进展战略相契合。例如，格力公司今年的进展战略是成为行业第一,从去年的行业排行来看排名第一的销售额是 9 亿,公司的今年的定量销售指标定为了 10 亿，但由于今年的市场情况十分良好,公司可能在十月份就完成了 10 亿的定量指标,员工就松懈下来了，但其他公司的销售业绩也相...
