生产计划运作管理流程一、组织架构二.生产计划（PC) 管理运作流程生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。（一）。工厂产能与负荷分析1。目的法律规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据.定义2。工作中心区分为方便产能预估量算，由 PMC 将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”,作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估.3。产能与负荷分析管制表PMC 将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4。产能与负荷预估分析4—1。产能预估分析月份产能预估在每月 20 日前，PMC 依各工作中心分别填写下月（或下周)产能状况。正常产能,指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数4—2.负荷预估分析月份负荷预估分析在每月 20 日前， PMC 根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况.负荷工时=生产预定量×标准工时合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。4—3。分析结论与对策4-3—1。假如预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有:4—3-1—1.将下月（下周）的订单提前；4-3-1—2.安排富余人力或设备支援其他工作中心；4—3—1-3。安排富余设备保养及人员培训教育；4—3-1-4.安排调休,减少加班；4—3-1—5。必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。4-3-2。假如预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有：4-3—2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援；4—3—2—2.不足工作量由外协加工弥补;4-3—2—3.必要时增购设备，增加人力；4-3-2—4。延长工作时间；4-3-2—5。必要时与客户协调将部分订单延迟交货或取消。（二）、...
