仓储配销决策案例案例： Bis 公司 Bis 是一家生產與配銷飲料的公司，目前有兩處生產工廠分別位於 Atlanta 与 Denver 供應全美約 120000 個零售據點，目前之配銷系統需要將所有產品於交運至各零售商前先運送至位於 Chiago,Dallas,Sacramento 三處倉儲中心。Bis 於 1964 年以家族資金成立，70 年代開始成長，80 年代以十分穩定之速度持續成長，目前 Bis 有 12 個股東並由一新指定的 CEO 經營。飲料業的邊際收益大約為 20%，所有產品的每一SKU(Stock Keeping Unit)為$1000，雖有高的獲利率，新的 CEO 仍對此配銷網路非為十分有效率表示關切，在最近的股東會議中，CEO 指出目前之配銷策略為 15 年前設計且從無修改過，它包括下列步驟：於生產工廠製造與儲存撿貨、裝載与運送至倉庫或配銷中心於倉庫卸貨與儲存撿貨、裝載与運送至零售店因此股東決定去尋求外面協助以修正他們的物流網路，以期修改其配銷網路，因為這是一個龐大的專案，吾人認為寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認約有 10000零售商應能直接從製造工廠交運產品，這需依據下列因素：倉庫貨品接收能力儲存能力貨品接收方法商品之廣告推銷需求訂單產生能力教運時間窗口限制目前訂價促銷活動的配套方式現在該是重新設計配銷網路的時候，為達此目的，吾人將零售據點劃分成 250 區，將產品區分為 5 大產品族。資料的收集包含下列：1997 年每一顧客區之每一產品族之 SKU 需求每一製造工廠之年生產能量（SKUs）每一倉庫新的与現有的最大能量（SKUs）每一產品族從製造工廠与從倉庫之每一哩運輸成本建立倉庫之設置成本由於在市場上有許多競爭性產品，故對 Bis 而言，特別關注於顧客服務，雖然並無特定服務水準有關之數字，但 CEO堅持維持競爭性的運輸時間不超過 48 小時，這意謂著倉庫與顧客區之距離不應超過 900 哩。Bis 公司剛好完成一個廣泛的市場讨论，此讨论顯示市場規模有重大成長，此成長被預估一致性橫跨每一不同區，僅於產品間變化。1998 与 1999 年預估的年成長被提供在下表中：Estimated Yearly Growth：Family 1 2 3 4 5 Multiplier 1.07 1.03 1.06 1.05 1.06在兩製造設備的可變生產成本為產品与製造工廠所改變，因為投入之成本與風險，CEO 与公司股東反對建立新工廠，然而他們樂意必要時擴大現有工廠產能，他們估計為一產品族增加產能之成本為每 100SKU 為$2000 左右。Bis 願意提出下列...
