在我国，把年收入和资产总额在 5 亿元以下的企业划为中小企业
在入世 5 年多以来,总体上看，这给我国中小企业的进展带来更多的是进展机遇,主要是因为外部环境的宽松和市场空间的扩大
他们在活跃市场、增加就业、促进经济增长和保持社会稳定等方面，所起的重要作用是大企业所无法取代的
但是，目前中小企业对人力资源管理方面存在许多困惑和无奈，特别是在对销售部门中的业务员管理方面缺乏一种整体上的思考和定位
本文试图从分析我国中小企业对业务员的管理现状和存在的问题入手，就中小企业如何解决这个难题提出另一种思路,以供参考
一中小企业业务员管理的弊病分析1 中小企业管理中对业务员管理存在问题中小企业一般都没有正式的人力资源部门来负责业务员的招聘等相关工作
他们对招聘的人只是凭着一种感官上的认识，根本就不完全清楚业务员的工作职责和工作任务是什么，也就是说没有进行过工作说明和工作分析
在对业务员的招聘和使用上,比较看重一个人的学历，技能，品德和积极性等
即使招聘到一些业务员,也没有对他们进行过很好的培训，更没有什么预算投入到他们身上
即使进行一番培训后，也很可能这些业务精英们会另谋高就
中小企业没有建立起很好的业务员激励机制和薪酬制度
由于中小企业大多数都错误的认为本企业人员太少,不必建立什么机制，一切就凭一张嘴
这隐含着他们的薪酬制度要么是变动性太大（无底薪)，要么就是制度性僵化
中小企业没有建立起一个可持续进展的科学的业务员绩效考核机制
目前，许多中小企业的绩效考核机制还存在着许多问题
比如说考核只重结果不重过程;很多关键业绩指标的空泛化；考核工具选择的随意化；考核角度的片面化等等
另外，许多中小企业推行绩效考核时，只关“”注单个业务员的业绩好坏，而不管同事之间的协作，这会错误地引导员工培育 独狼意识
2 中小企业中业务员本身也存在问题在绝大多数的中小企业中,都可以看到业务员的离职率是非常高
