湖北三环集团谷城车桥有限公司的前身是湖北东方车桥股份有限公司，属国家中一型企业，现有资产总额 21766 万元，职 11574 人，已形成年产各类汽车前轴 25 万件，车桥总成 6万台的生产能力。企业在历史上有过辉煌的成就，1993 年成为谷城县首家产销双过亿，利税超千万的企业，是国内最大的汽车前轴专业化生产单位。但随着汽车买方市场的逐渐形成和受国家银根抽紧的影响，企业内部市场单一、粗放管理的弊病逐渐暴露出来，经营形势急转直下，出现了“一小两大”的顽症，即销售收入过小、成本费用过大、负债过大。到 1997年，累计潜亏 1908 万元。 1998 年，公司抓住整体加入三环集团和三环股票在深圳上市的机遇，在大力开拓市场的同时，坚持以提高经济效益为中心，创新企业经营管理，打响了以成本细分量化法为中心的转换经营机制攻坚战，从供、产、销的每一个环节、每一个部门，直到工段、班组、销售网点，全方位推行成本细分量化责任成本控制，促使企业激励机制、约束与监督机制、管理创新机制得到根本转换，极大地调动了全体干部职工的积极性和创造性，1998－1999 年，降低成本 2160 万元，2000 年元月至9 月，又降低成本 300 万元。1998 年扭亏为盈，实现利润 472万元，1999 年实现利润 972.58 万元，2000 年元月至 9 月实现利润 776.02 万元。 一、成本细分量化法的操作原理 成本细分量化法就是按照“市场细分”和“倒推成本法”的原理，将企业视为一个完整的市场，以市场销售总额和目标利润总额倒推出目标成本总额，再根据市场功能和等价交换的原则，依照成本项目和责任单位的不同职能，进一步层层倒推成本，按每一个成本占总成本的比重，把成本分割成若干相类似的成本群，使每一个项目和每一个责任单位构成一个细分成本单元。 在成本细分过程中，根据单项成本在总成本中的比重，明确成本控制重点，再运用投入产出等现代管理方法，从源头上抓住重点成本项目，进行包括全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位员工都有清晰明了的责任成本控制目标，每个人都成为成本量化中的“经济人”。由于成本量化到人，每个员工都切实感到自己的责任，因此自觉做到自我加压、自我约束，挖掘潜能，追求自身利益最大化；同样，也使每位“经济人”均受到上一级管理者的约束监督，从上到下形成了企业内部责任成本控制网络。 二、成本细分量化法的具体运用 （一）按成本构成项目把成本细分量化为材料成本、人工成...
