第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共9页北京双鹤药业股份有限公司集团化运营与管理方案2003年07月为了充分发挥双鹤集团的整体优势，通过资源整合与权利优化配置，提高运营效果，节约管理成本，形成整合竞争优势，实现集团整体利益与价值最大化，根据集团现行总体战略要求与内部股权结构、业务结构、管理结构的现状和未来发展要求，决定推出和实施集团化运营与管理的新体系。一、双鹤集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是双鹤目构建集团化运营与管理体系是双鹤目前内部建设的核心任务，完成这一核心任务须搞好三大基础建设即调整集团的组织结构、重构集团的治理关系、理顺集团的内部管理关系，同时把握好三个关键即进行集团的业务整合、职能整合及流程整合。本方案主要解决三大基础建设问题。二、关于集团组织机构的调整1、决策机构调整为了加强集团日常决策事务的运行效率，在母公司董事会之下设立集团执行委员集团执行委员会会，并经母公司董事会充分授权，作为集团常务决策机构集团常务决策机构，行使对整个集团日常经营日常经营的决策权。的决策权。2、组建战略业务单元以面向市场竞争为准则，把集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，决定组建四大战略业务单元，与其相对应组建四大事业部，各事业部按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营。四大事业部的组成如下：北京本部（含北京工业园、双鹤经营、双鹤万辉、双鹤装备、双鹤海外发展）、大输液事业部（含滨湖双鹤、安徽双鹤、温春双鹤、京西双鹤、晋新双鹤）、天然药事业部（含昆山双鹤、神鹿双鹤、双鹤高科、双鹤现代）、医药商业事业部湖南双鹤、长沙双鹤、西安双鹤、云南双鹤、湖北恒康双鹤、山西双鹤、山东双鹤）3、重组原母公司董事会六大委员会将原母公司董事会所设的投资、资产监管、人力、科技四大专业委员会及其所履行的集团协调功能从董事会中分离出来，以集团职能管理中心机构名称固化在集团执第2页共9页第1页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共9页行委员会中，并与战略委员会、提名委员会、薪酬委员会、审计委员会四个委员会作为对应和补充，为集团的决策提供强有力支持。原母公司董事会中的营销管理委员会与财务管理委员因其具有较强的管理和执行属性，本次组织调整将它们分别充实到医药商业事业部及母公司财务管理部门中。4、重组总部各职能机构以原董事会财务委员会为基础，与审计部合并组建新的经济运行部。主要负责集团预算管理、新企业财务整合及内部审计三大职能。将原计财部改组为财务部，主要负责核算、权益、报表等日常财务管理。重组后的集团总部职能部门主要包括，财务部、经济运行部、总经办、信息部、法制部、证券部、投资部、人力资源部、政治工作部。三、各组织机构间的基本治理关系要进行集团化运营和管理必须首先重构集团的治理结构，理顺关键性的治理关系。所谓重构集团的治理关系是指，为了积极引导和控制所有集团组织成员以及非组织成员，共同实现集团的目标，对责权所进行的重新配置。双鹤集团化治理的基本架构为，由母公司董事会及集团执委会组成集团决策核心，由总经理及其所辖集团总部运作平台组成集团职能调控核心，由各事业部及其所辖战略业务单元的成员企业组成业务运作核心。各机构间的基本治理关系如下：集团决策核心：11、、母公司董事会母公司董事会母公司董事会是集团运营与管理的最高决策机构，是集团运营效果与管理效率的最终责任承担者。母公司董事会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团股权产权决策权包括对所投资子公司法律形式的选择权、股权结构的设置权、决策机构的安排权、决策权限的划分权、产权运作权等。集团经营战略决策权包括业务格局确定权、战略单元业务竞争战略决定权、收购兼并决策权、跨国经营决策权等。集团组织管理决策权第3页共9页第2页共9页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共9页包括组织设计决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。22...
