第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构——是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计——以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织理论（广义组织理论）包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论（狭义组织理论、小组织理论）主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计中的影响因素来加以研究。组织理论的发展：古典组织理论近代组织理论现代组织理论组织设计理论的分类1、静态组织设计理论研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。2、古典组织学派主要进行这方面的研究。动态组织设计理论1、在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设计和组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。组织设计的基本原则1、任务与目标原则：企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。2、专业分工和协作的原则：加强横向协调的主要措施：•实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。•设立一些必要的委员会及会议来实现协调。•创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。3、有效管理幅度原则：•管理幅度：一名管理者能够有效管理直接下属的人数。•管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。•有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。4、集权与分权的原则：•企业规模的大小•企业生产技术特点•各项专业工作的性质•各单位的管理水平和人员素质的要求5、稳定性与适应性相结合的原则第二单元企业组织结构变革一、组织结构变革的程序1、组织结构调查组织结构调查——对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统反映组织结构资料有：工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图2、组织结构分析——明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。A、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？B、哪些是决定企业经营的关键性职能：明确后应置于组织结构的中心地位C、分析各种职能的性质及类别：3、组织决策分析——分析决策应放在哪个层次或部门时，应考虑因素有A、决策影响的时间：当某项决策的后果，仅影响当前一个较短的时间，则可以放给较下层的层次或某个具体部门B、决策对各职能的影响面：如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策C、决策者所需具备的能力：复杂和战略性决策，需要放在较高的层次。D、决策的性质：常规性、重复性决策，可以交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。4、组织关系分析二、组织结构变革的征兆1、企业的经营业绩下降2、组织本身病症显露3、员工士气低落三、组织结构变革的方式1、改良式变革2、爆破式变革3、计划式变革四、排除组织结构变革的阻力1、阻力产生原因改革冲击人们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感。部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。2、排除阻力措施1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。五、组织结构的整合现有企业的结构整合：1、首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或...
