管理策略聯盟組合VIP专享VIP免费

管理策略联盟组合大型企业往往和十数个伙伴建立联盟关系，却几乎未能掌握其绩效D随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼于共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供咨询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻于三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面信息主导；合作伙伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至于是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。第二，企业无法看出整个联盟组合（allianceportfolios）中存在什么样的绩效型态—有关某种交易结构、合作伙伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题，企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机，每年损失估计高达5亿美元。第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年后，却仍无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解自联盟关系得到的是正面或负面报酬。（该公司随后进行详细计算，得知其建立的联盟关系每年可创造5亿美元的直接营收，其它还有间接营收和节省的成本。）当联盟关系的重要性与日俱增，吝于投资绩效的评量并非高明的作法。为了获取所有联盟关系的最大价值，以及联盟绩效偏离正轨时，企业及时介入的能力，经理人应当学习如何评量联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根本的缺点，可能也会被顺势揭露。有了这层深入认知，高阶主管才能评估联盟关系是否能对企业策略做出充分贡献，并找出妥善利用联盟关系的新机会。挑战当前为正确评量联盟关系的绩效，企业必须先从认清眼前的障碍着手。由于每个合作伙伴有自己的回报流程和制度，第一个要跨越的门坎，就是对绩效评量的方式取得共识。由于各个合作伙伴或许有不同的目标（例如获得特定技术或客户的管道），因此评量的内容要取得共识恐较为困难。此外，联盟基本上就是协同合作，经理人必须经常关照联盟关系的健康状态，而这又是个常遭忽略的「软性」议题。其次，联盟企业的作业往往和母体企业的作业紧密交织，其复杂性提高了追踪效益和成本的难度。多数联盟企业和母体企业的关系是有进有出的—联盟企业自母体企业获得原物料、客户资料、行政服务等，母体企业则获得联盟企业的产出，如此一来，便产生了复杂的移转订价（transfer-pricing）问题。法国空中巴士工业集团（AirbusIndustrie）在进行2001年浩大的改造工程前，集团旗下有四家企业负责制造飞机，并「出售」给当时负责组装和销售的合资企业。设定正确的移转价格之所以会是一大挑战，原因在于合作伙伴对于分享详细的成本数据通常十分敏感。接着，就是评量成本的问题。在诸多情况下，实际成本往往会超过先前预估，原因在于合作伙伴未将协调活动的支出，或管理高层投入时间的价值纳入考虑。举例来说，两家国际性科技公司签订合约成立策略联盟，目的在于共同营销新产品，工作小组多达30组，总计300多名成员中绝大多数投入高达60%的时间经营联盟关系，有些则花20%的时间。一名主管即表示，他不清楚公司为这项新事业到底花了多少钱，因为隐性支出实在太庞大了。由于联盟企业和母体企业之间有相互依存的关系，评量效益也成了一大挑战。举例来说，联盟企业通常会产生为母体企业销售相关产品的销售额，这些在评估联盟关系的绩效...