华为管理干部选拔手册华为干部管理体系持续运行近二十年，过程中没做大的调整，上下都能坚定不移的执行和落地，经久不衰，其中的“三权分立”选拔原则更是一大闪光点。其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年，华为邀请HAY担任人力资源开发顾问，并于为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型，为华为提高领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证。华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力：华为干部归谁管？华为干部归谁管？看构架。资源线区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有协议决策的权利；BG作为各军兵种予以资源，协同区域作战。片联负责推进干部循环流动机制的形成，建立作战气氛，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。业务线ST（经营管理团体），ST组员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同构成，重要是针对于业务活动、业务事项。AT（行政管理团体），AT组员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价有关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等。专业线人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等详细事项，属于对口部门。华为干部怎么选？华为以责任成果为导向而不是素质为导向，以此为出发点，建立了一套选拔的方式。“4个原则在华为不一样的业务部门，不一样的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套原则，这套干部选拔的原则，包括4个关键内容：1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。什么是华为承认的绩效？三条原则：第一是最终对客户产生奉献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以成果为导向。第三条是素质能力不等于绩效。2、关键价值观是基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在关键价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。华为的关键价值观重要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。在价值观的判断方面，重要通过关键事件这以上三个方面进行判断。3、能力是关键成功要素华为高层干部强调决断力，假如业务方向错了影响企业绩效。中层强调理解力，由于连接战略和执行。基层强调执行力，假如基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁4、品德是底线华为在选拔干部，不符合品德规定的干部是要一票否决的。品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一种品德崇高的人，只要不违反企业的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。尚有工作作风方面，不拉帮结派，不捂盖子，耐得住寂寞，受得了委屈。“4个独特做法在干部选拔中，有四个独特做法：“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。为何华为总部干部都要有一线经验？任正非说，不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。1、角色转变：企业总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职如下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，并且常常转换。后来总部不再从机关副职中选拔正职。2、业务导向：总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有迅速精确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职工也一定要有服务业务的实践经验。3、责任前置：企业强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方？就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的负责人，而不是推诿前方报表的问题。干部流动频繁华为倡导干部之字形发展，不到3年就要进行岗位调整，例如说研发的去市场，去供应链，再到采购，必须通过多种业务领域的历练。干部是企业资源华为不容许干部只在某个部门或者系统里面循环，尤其中高级的干部，由华为企业总部进行统一的管理，这样能保证干部可以跨领域、跨体系的进行调配。能上能下能上能下是...
