“蓝巢事业”人力资源规划报告北京伟业功成人力资源管理顾问有限公司（2004年8月～2004年9月）结构目录：序1、定义2、基于战略的人力资源规划3、规划重点是核心人力资源4、其他类型人力资源一、电建主业人力资源规划1、基于战略的业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员存量盘点与缺口分析4、解决方案（内外）二、运维与检修人力资源规划1、基于战略的运维检修业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案三、PMC人力资源规划1、PMC业务量预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案（内外）四、蓝投人力资源规划1、蓝投业务预测2、基于业务的人力需求预测3、现有人员盘点与缺口分析4、解决方案（内外）结回顾通篇1、蓝巢事业人力资源结构调整方案2、由人力规划反推，形成对业务战略的修正与改进3、考虑其他，引发思考4、此次规划的方法论意义序一、什么是人力资源规划？我们现在讲的人力资源规划是战略性人力资源规划，是企业经营战略的一部分。就是由公司的战略出发，推导出应做的业务量，结合各业务的用人情况推导出人员需求预测；之后结合现有人员存量盘点，得出缺口（或冗余）；基于缺口（或冗余）得出解决方案。这样的人力资源规划可以从人力资源的角度形成对公司战略的有效支撑。二、强调：我们的规划是基于战略的略与规划项目小组工作的直接目的就是为蓝巢的经营战略提供人力资源方面的保障与支撑。2003年以来，火电建设行业遇到前所未有行业繁荣，面对这样的市场机遇，结合蓝巢自身能力的思考，我们提出了“挑战极限”、“抢市场”、“15＋10”的战略。这决定了未来三年内我们将接手大量的业务，需要大量的人员配备，同时我们新增了运维、PMC、蓝投板块；这一切决定了我们将面临着人力缺乏问题。摸清未来三年蓝巢人力资源需求状况，全面了解我们的人力资源现状，分析可能出现的人力缺口，并做到未雨绸缪及时采取对策，就变成了当前急待解决的战略性任务。而我们的这次的人力资源规划正是从蓝巢的战略出发，结合现实情况所做；反过来，我们的人力资源规划会从人力方面有效支撑我们的经营战略。三、我们人力资源规划的重点是核心人员的规划企业的生存需要有两种能力，一种是普通能力，一种是核心能力。普通能力是维持企业运转所需的日常的容易获取且容易被人模仿的能力。而核心能力是知识、能力与技术的集合，它能为客户带来特别、与众不同的价值，核心能力的两大特点是有价值，而且是独特稀缺的。有价值表现在：推动创新响应客户需求提供卓越的客户服务实现最优质量有助于流程完善高价值低价值普遍性核心异质辅助必备独特性开发新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、交货成本独特稀缺表现在：在市场上不是随处可见/比较少不能被购买或盗用难以模仿或复制特殊的知识、技术和能力难以替代只适合我们公司经由在岗经验发展出来的将我们和竞争对手区分开来的例如：核心能力给消费者带来的利益索尼微型化可便携性联邦快递物流准时送货本田发动机设计、生产值得依赖摩托罗拉无线技术无线沟通能给企业带来核心能力的人力资源叫做企业的核心人力资源。因此，核心人力资源必需是有价值的（与核心能力直接相关），而且是独特稀缺的（是企业或行业所特有的难于获取的）。以价值和稀缺性作为两个维度，我们可以将人力资源分成四类：基于以上分析，我们界定了天建的核心人力资源，他们能为企业创造高的价值，而且是在电建行业中是独特稀缺的。我们所界定的主业核心人力资源包括以下11大类：项目高层管理人员、项目中层管理人员、锅炉专业人员、汽机专业人员、电气专业人员、热控专业人员、建筑专业人员、机械专业人员、焊接专业人员、预算专业人员、物资管理人员；以及各专业公司的机、电、炉、热、焊的技术员与劳务工人。运维核心人力资源包括：领导成员、机电炉热（管理层与劳务层两类）、部分综合部门成员。PMC最核心人力资源包括：计划工程师、合同工程师、设备管理工程师、设计管理工程师四类。蓝投核心人力资源包括：投资策划师、项目执行管理经理、财务人...
