高科技企业培训流程设计人、技术、过程——企业产品质量的三角，有了高素质的人和先进的技术，若缺少了科学的贯彻始终的流程设计，成功也只能是昙花一现。培训也是如此，企业只有设计一个能够自我完善的培训流程，才能保证所有的培训可管理、可度量、可改善，才能保证所有培训都能贴近企业的需求。IT企业技术更新快、人员流动率高、员工内部技术交流多于外部培训，同时，员工对自我成长的期望高，更注重长期的发展，本文拟针对高科技企业的特点，对如何设计实现企业和员工利益的双赢、长期和短期目标的均衡的培训流程进行探讨。为了研究方便，本文取具有三层组织结构公司组织级——部门（产品）级——项目组（小组）的形式作为模型，根据培训业务的顺序介绍在培训组织体系、需求管理、计划管理、课程开发管理、教师资源管理、培训组织与实施、培训效果评估、培训度量、流程审计各环节的流程设计。谁来管培训——培训组织体系设计企业培训流程的顺利实施离不开组织的保证。谁来管培训？有些企业设立了与HR部门并列的单独的培训部门，而有些企业的培训部门则是隶属于HR部门。无论是何种设计，培训与HR的其他职能一样都是保证企业人力资源战略实现的重要组织部分，必须考虑的一个问题是培训与HR的其他职能：招聘、任职资格、绩效考评等如何衔接的问题，即如何确保培训对于招聘、任职技能提升、绩效发展等培训需求的满足，招聘、任职、考评部门是否认可培训的价值。如何使培训与HR的其他职能充分沟通是组织设计中的一个关键，否则往往陷入培训部门猛推课程，但在任职、绩效中却得不到承认；或是任职、绩效所需要的培训被培训部门以种种理由拒绝，造成双方各自为政的尴尬局面。明确了培训的职能部门之后，接下来的问题就该明确培训工作的责任了。很多管理者认为培训就是HR部门或者培训部门的责任，这一看法往往是培训失败的重要原因。没有各级管理者的支持，结果就是需求调查时响应者众参加者寡，在培训必须“支持业务需要”的纲领下，不干扰业务工作就成为培训计划变更最合适的借口，很多培训因为得不到各级管理者的支持而最后只有不了了之，培训组织者往往面临费力不讨好的尴尬局面。在技术变革快，各部门/角色分工明确的IT企业，业务部门应成为培训的主体，只有建立由培训部门牵引、以组织需求为导向、各级管理者全员参与的培训组织体系，才能形成培训实施的组织保证。首先，企业中应该树立“培养下属是主管的责任”的文化，并且把下属的成长与参加培训作为考核干部/部门的一个重要维度。其次，成立由高层管理者与各部门经理参加的培训委员会，负责对培训需求的确认、培训规划和计划的审批签发、培训总结的审核以及对培训部门工作的审计；第三，大的部门可以设立培训接口人，小的部门也可以由部门主管亲自担任，主要负责部门培训需求的确认、部门培训计划的评审、培训的组织实施、与培训职能部门的汇报接口等工作；第四、最基层主管是培训需求的搜集者，同时负担起员工培训的督促以及内部师资的推荐。当然，培训组织体系的建立必须与企业的组织结构或业务流程相匹配，如果最基层主管负责的是个专门技术单元的项目组，则本身就可以作为培训计划拟制和执行的最小单元，由此就形成了从培训委员会——培训职能部门——业务部门主管——项目经理——基层员工各角色职责明确的阶梯式培训组织体系。培训为什么？——培训需求管理虽然已经无人怀疑培训对企业与个人发展的价值，但“培训为什么”仍然是培训部门在培训需求管理方面必须面对的问题，而答案往往又与企业的战略、企业的价值观和文化联系在一起。需求管理是培训流程的第一个环节，简单可分为需求搜集与需求确认。我们所要搜集的培训需求无外乎来自三个方面：即组织任务、岗位需要和个人发展。培训要发挥其战略职能就必须介入组织任务的拟制上，而不仅仅是起到保障任务实现的操作职能，卓越的培训部门应该在组织任务方面发挥建设性的作用，而大多数的培训部门至少应作到能够理解并接收到这种来自组织战略层面的需求，在实际操作中则需要培训部门与战略决策层、业务部门主管充分沟通确认。来自岗位需要的要解决的问题是谁在什么岗位上...
