构建“双序列”岗位管理体系,拓展VIP免费

集团公司人事工作会议经验交流材料构建“双序列”岗位管理体系拓展专业技术人才成长空间勘探开发公司（2008年5月）中国石油天然气勘探开发公司是集团公司从事海外油气投资业务的专业化公司。自1993年起走向海外，实施国际化经营。十多年来，在集团公司的正确领导和各兄弟单位的大力支持下，海外油气业务从无到有、从小到大，实现了跨越式发展。到2007年底，海外油气投资业务已发展到72个项目，分布在全球26个国家，初步形成了集油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售于一体的海外油气产业链，并形成了非洲、中亚、中东、美洲和亚太等五大油气合作区。2007年公司实现原油作业产量6023万吨，权益产量3002万吨；天然气作业产量55.6亿立方米，权益产量37.2亿立方米；实现权益销售收入95亿美元，利润39.3亿美元。随着海外业务的快速发展，勘探开发公司通过多年海外经营管理实践，逐步培养和锻炼了一支适应国际化经营管理需要的高素质员工队伍。为进一步加强海外员工队伍建设，全面提升队伍的整体素质，勘探开发公司围绕高素质国际化人才队伍建设，开始研究并试行了以岗位管理为基础，对员工队伍按管理和专业技术分类管理的“双序列”岗位管理体系，拓展了专业技术人才成长空间，为公司国际化人才队伍建设积累了经验。一、拓展专业技术人才成长空间是稳定专业技术人才队伍、发挥专业技术人员作用的必然要求多年来，勘探开发公司通过完善人才引进办法，拓宽人才引进渠道，围绕“事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人”等四个方面，运用多种手段，建立起了一支1500人的海外员工队伍。这支员工队伍学历层次高、专业能力强，大学本科及以上人员占员工总数的93%，其中硕士博士学历人员占37％，副高级及以上人员占59％。员工队伍呈现高端化发展趋势。经预测，到2020年勘探开发公司围绕海外业务的员工人数将达到4000人，全部为管理和专业技术人员。如何最大限度地发挥现有员工队伍的潜力，如何打造好未来的海外团队，对勘探开发公司国际化人才队伍建设提出了更高的要求。尤其是按照集团公司建设综合性国际能源公司的战略目标，到2020年海外油气作业当量规模要达到2亿吨，成为集团公司的“半壁江山”。实现上述目标，建设一支与业务发展规模相适应的懂经营、善管理、擅长应对海外复杂情况的高层次经营管理人才队伍和专业理论水平高、技术业务能力强、安心本职工作的专业技术人才队伍至关重要。长期以来，相对于比较完善的管理人员职业发展序列而言，专业技术人员的职业发展空间不足，发展路径单一，薪酬待遇与个人贡献不对等，自身价值得不到应有的提升，一定程度上挫伤了专业技术人员的进取心和工作积极性；专业技术工作领域缺乏足够的吸引力，影响了队伍的稳定。一方面表现在专业技术人才对专业技术的学习、钻研热情下降，官员化、官本位化成为众多专业技术人员追求的目标；另一方面导致培养多年的专业技术骨干跳槽到伙伴公司和其他国际油公司，造成人才的流失。面对上述情况，我们深刻地认识到，只有通过机制创新，拓展专业技术人才的职业发展空间，提升他们的自身价值，才能进一步激发专业技术人员的工作积极性，稳定专业技术人才队伍，为公司国际化业务的发展提供可靠的人才保障。为此，按照集团公司建立技术专家队伍的总体思路，勘探开发公司在拓展专业技术人才发展空间方面进行了积极的探索和有益的尝试。二、合理设置岗位序列，明确序列之间的岗位层级关系是开展“双序列”岗位管理的前提和基础为积极应对员工队伍建设面临的挑战，建设职业化的海外人才队伍，从2006年年初开始，勘探开发公司坚持“理念创新与机制完善相结合、继承与发展相结合、国际化与国情化相结合”的原则，充分考虑公司的发展历史和现实情况，继承和提炼公司已有的管理经验，吸收借鉴国际油公司人力资源管理的先进理念及成功经验，对管理和专业技术岗位重新进行了划分和设置。为此，勘探开发公司从员工队伍分类入手，在传统的员工分类基础上，按照国际油公司的通行做法，把员工队伍分为管理类（managerial）、专业类（professional）、技术类（technical）和操作类（operational）四支队伍。同时，针对公司...