他初来乍到，却被副手将了一军。几个新人都成了“副手的人”。他感到自己简直要被架空了。出场人物邱子桓新产品开发部业务经理向钧副经理邱子桓的副手PK现场处理完手头的邮件，邱子桓才想起来，向钧中午碰面时说下午部门要开个会。邱子桓一看时间，已经晚了半个小时。他还是急匆匆地赶到会议室，向钧正在主持会议，会议的核心主题却是关于部门新人以后发展的话题，向钧看到邱子桓，略微怔了一下，然后便匆匆宣布会议结束了。邱子桓心中掠过一丝不快，向钧居然从来没有透露过会议安排。而接下来，类似的先斩后奏越来越多，有一天，助理突然通知他，要开展部门内部的业务交流，而邱子桓对此竟然一无所知。原来，一切都是向钧下令通知的。邱子桓很郁闷，原因很简单，他被副手将了一军。邱子桓是半年前跳槽到现在的单位的，因为他的到来，公司成立了一个新部门——新产品开发部，邱担任部门负责人，公司特意安排经验丰富的老员工向钧给邱子桓做副手。部门不大，开始只有他们俩，后来陆续充实了几个新人，工作才慢慢开展起来。新产品开发部业务涉及跨部门合作比较多，其中两个新产品开发项目分别由邱子桓和向钧负责。向钧领头的研发项目已进入攻坚阶段，因此部门的新人，除了一个助手，其他几个都是协助向钧的。初期，两人配合得很好，关系也相处融洽。在向钧的帮助下，邱子桓很快熟悉了单位的业务流程，在遇到一些部门矛盾的时候，两人有商量、有沟通，一起想办法出主意。他们这对黄金搭档一度是领导表扬的对象。邱子桓也对向钧的帮助相当感激。但是，不久前，邱子桓却发现问题有点不对了。上个月，邱子桓处理完手头的一个大项目之后，开始着手制订部门的各项规章制度，其中牵涉到大量需要和领导汇报，和兄弟部门协调、争取的情况，他天天泡在会议室和领导办公室，绞尽脑汁跟上级领导和其他部门协调，争取部门利益。而部门的内部管理他根本无暇顾及。一个月下来，邱子桓居然发现自己快成部门里多余的人了，几个新人请假都跟向钧请，签字都找他签，而向钧也就当仁不让，当着邱子桓的面签字，视他如无物。碍于面子，邱子桓选择了沉默。此外，在协调部门利益的时候，邱子桓遇到其他部门很强势的压力，有时和向钧聊聊，想听听他的建议，可向钧却全然没有以前的热情，总是摆出一副“这是你的事情，你没处理好，我也没办法”的姿态。这个月，邱子桓被老板抽调到一个临时项目组，动辄出差，对部门里的事情更加无法监控了。等到他把手上的事情做完，重新开始长期坐办公室，发现事情已经很糟糕了：几个新人都变成了“向钧的人”。邱子桓感到自己简直要被架空了。对话背靠背邱子桓他想自立门户，争取扶正我一度认为，部门就这么几个人，不需要我在管理上费多大心思。现在看来，这种想法未免太“天真”。向钧一直明里暗里地跟我提一个说法“他们几个（指作他那块业务的新人）是我分管的”，言下之意，那是他的一亩三分地，请我不要插手。事实上，究竟他分管什么，我分管什么，单位领导一直没有明确的说法，但是按照职位，我是他的上级，这一点一直是明确的。有朋友说，被副手将军、架空，都是我惯出来的，他说我这个上级当得太和善了。也许，我是好说话，但是，作为一名空降兵，面对副手这样的老资格，如果摆出一副正儿八经的上级嘴脸，恐怕也难以开展工作。有时候从向钧的角度想想，他在单位熬了好多年，还只能做副手，而我比他年轻，却一来就当正手，难免让他心里不平衡，他想自立门户，争取扶正，也是人之常情。但是，目前的工作状态，实在是让我忧心，几个新人都变成了“他的人”。在部门以外，领导都认可我，但在部门以内，同事都跟他亲。我简直要被架空了。如何面对这样的副手？如何让部门里不要形成我一派、他一派？向钧帮他分忧解难，却不领情说实话，当初邱子桓初来乍到，我还是真心实意地想帮他的。部门业务一天天有起色，新人也陆续进来了。我带的项目进入攻坚阶段，几个新人还需要培训和指导，我这边项目忙得团团转，邱子桓那边却不见踪影。他来办公室来得很少，我也知道他在公司或外面开会什么的，部门内的大事小情我当然得操心了。没想到，我帮他分忧解难，可他却不领情。眼下，部门...
