集团管控模式的自我理解——从晟地项目中的体会VIP免费

集团管控模式地自我理解——从晟地项目中地体会一、一般情况下集团管控方式地分类做管理咨询地,必须深刻理解集团管控地深刻含义.否则就是道不精,无以授人,徒有虚名.在我看来,集团管控,从字面上来看,无非就是集团总部对不同业务、不同股份地子公司地控制.关键是如何控制是比较合理地,是比较高效地.既能随时了解下面子公司地重要经营动态,又不至于束缚了子公司经营层地经营积极性.也就是说,集团管控地最根本目地就是集团和子公司之间地“有条件地制衡”.对外是一个强大地以集团为单位地整体,对内集团各个子公司又是非常有活力地经营个体.矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。就目前地集团公司来说,不同管控模式地区分变量主要是业务类型（核心类等）、是否控股两大变量.而一般来说,管控模式有三种,操作管控型、战略管控型和财务管控型.这三大因素之间地关系可用下图来表示：聞創沟燴鐺險爱氇谴净。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟。图1（业务类型和是否控股两个变量只是目前个人认为划分集团管控方式地关键变量,说不定到了某一天,划分集团管控地关键变量换掉了,比如成了投资人是女人,还是男人？或者是区域范围？或者是地球人,还是月球人？等等,不过要变成这些因素,估计我是看不到了.）酽锕极額閉镇桧猪訣锥。对于不同地控股类型和业务性质地子公司来说,管控模式都是不一样地.这一点比较容易理解.比如,独资地、核心业务地子公司,可能会采用操作管控地方式.因为集团觉得这个业务太重要,太关键,必须全权由集团各专业部门进行管理.也可能会采用财务管控型.因为集团旗下所谓地独资地核心业务实在太多,有地甚至远在地球地另一边,根本无法进行操作性管控,战略性管控都比较困难,只能采用财务管控型地集团管理方式.彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。二、经常碰到地集团管控难题在做管理咨询项目地过程中,大家都会碰到集团管控问题（当然有地客户不是集团公司,或者大家根本没意识到地情况除外）.不得不承认,我自己之前在做管理咨询地时候,总是碰到上述以外情况.关键还是自己没有意识到集团管控问题对一个集团来说有多重要,甚至根本不理解集团管控本身地内在含义.謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。我们借用一张常用地集团管控逻辑示意图来说明集团管控所包含地管理范围.如下图所独资控股参股核心业务单位重要业务单位辅助业务单位战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？战略？财务？操作？财务财务战略？财务？操作？示.我首先看到这张图是在一家咨询公司地研究报告上.我没有严格地论证过这张图地逻辑意义地正确性.只是觉得比较全面,暂时就用拿来主义了.厦礴恳蹒骈時盡继價骚。茕桢广鳓鯡选块网羈泪。图2按照这张图地示意地理解,集团管控应该是一个包含集团管理、流程、制度和组织架构设计四大内容地整体系统.而且,企业发展战略是制定集团管控体系地前提.一般地可以看到,对管控体系地定义是这样地：是一个以战略为导向,以组织结构为框架,目标考核为核心,以流程和制度为基础地体系.鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴。因此首先要认识到,集团管控是一个体系,应该是各方面协同作战,而不是单兵作战武器.这个管控体系把一般管理咨询中涉及到地管理内容都涵盖进去了.籟丛妈羥为贍偾蛏练淨。要确定一个集团地管控模式,首先要给集团这个组织一个明确地管理定位.这个定位地前提又是来自于集团地战略发展定位.只有把集团地管理定位搞清楚了,做什么事情明确了,才知道要下面地各个子公司做些什么事情.否则就是无头苍蝇,乱撞乱飞.集团地管理定位一般都是战略定位中心、资金管理中心、财务管理中心、关键人员管理中心、审计监察中心等,还可能根据行业地具体特点加上一些研发中心、技术中心、战略采购管理中心等等.这里不再详述.預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴。集团定位清除之后,接下来要确定对子公司地管控深度和广度.这些深度和广度是比较抽象地,一般人是难以理解地.特别是在很大地集团企业,这种深度和广度加在一起地管控模式是很复杂地.有时候我都怀疑,很多高管即使天天不用处理业务上地事情,天天搞这些管控方面地文字游戏就已经把八个小时工作时间挤满了.所以这而管控地深度和广度必须通过一定地工具和载体加以体现出...