《 ≤ 毋 驽 。 acnc eo&论Acc坛oun 企业并购[1】的 文化整合应重点关注四个问题 白 勇 并购在 一个公 司的经营历史中起 着重要作 用，国际、国内 很 多公 司通 过并购重组实现 了资源的重新优化 配置，在 较短 时 间内完成 了资本的快速 积累和 扩张 ，实现 了公 司的跨越 式发 展 和企业价值 最大化 。然而，并不是 所有的公 司并购都 会带来企 业价 值的增 长，据 统计，在全 球 的并购 活动 中，有超 过一半的 并购行 为最终证明是 失败的。并购 整合是一个组合、调 整、配 置的动态过程 ，一般 而言，技 术、市场、生产、财务等 方面的整 合会相对 比较顺 利，但 文化 的整合却 困难重重，这也 是很 多公 司并购不成功很 重要 的一个因素，如上 海汽车收购 韩国双龙就 因没有妥善 解决文化 冲突而最终导致 并购 失败。笔者认 为，为 真正 达到通过 并购 扩大规模 、提 升效率、增强核心竞争力的目 的，并购过程中的文化 整合应重点关注以下四个方面： 1．要 充分考虑 到企业 文化的继承 性和差 异性 文化 不是短 时间能形成 的，当然也 不是短 时间能改 变的。 首先，并购企业应 在并购前充分调研 和分析 目标 企业文化的特 点 ，认 识 到 由 于地 域 、传 统 、公 司类 型 不 同而 导 致 企 业 文化 差 异存在 的客观性 ，寻 找双 方文化 整合的切入点。文化 、价值 观 的改变不可能是 突变的，因此必 须充分理解原有公 司的文化 并 维持 和延 续其 中积 极的部 分，通 过 渐进 式的路 径 使 原有管理 层 和员工认 同并购公 司的文化 。其次，文化 整 合应有主导方向。 在 并购与被 并购 企业之 间，不 同文化 间不可能存 在完全 的“平 等融合”，必须有一个首选的文化导 向。即使在 两个实力相 当的 公 司联 合过程 中，完全 平等的并购也是 不存在的，通常是规 模 更 大、管理 更强的一方占主导 地位 。有 了首选 文化 ，文化 整合 才有方 向，才能避 免无休 止的争论 ；有 了方 向，才能对 目标 企 业 的文化 进行必要 的补充和发展 ，在 总体 文化 框架下建 立有一 定特 色的目标企 业的文化 。就像一个球 队，最难 的不是找 到好 的运动 员，而是让 队员们能形成一个 团结协作 的团队。如果 这 些球 员...
