下载后可任意编辑耐克森的“家文化”(职场经验)管 2024 年，安道成就任耐克森集团大中华区总裁。在他上任前，这个由法国阿尔卡特电缆和部件业务的大部分机构改组而成的全球线缆业巨头，对中国的交易还主要以出口贸易为主。而到了2024 年，耐克森中国的销售额增长已经位居集团在 30 多个国家分、子公司之首，中国大陆也有了 3 家工厂和 1 个物流中心。来耐克森之前，安道成一直在纺织建材企业工作，没有线缆业的工作经验，但他在绩效管理、成本控制、流程改进等方面都颇有心得。更重要的是，他了解中国，这个原籍英国的澳大利亚人 20多年来一直在中国工作、生活，早在 1999 年就成了中国装饰建筑材料协会名誉副主席。中国区业务的进展只是一个缩影。2024 年耐克森集团开始进入快速增长期，这得益于对新兴经济体的突破，当年公司在这些地区的销售额同比增长了 140%.对那些跨国的工业企业来说，新兴国家已经越来越重要。问题在于如何进入，依赖什么样的人？耐克森服务的是一国的基础设施建设，市场庞大，机会也稍纵即逝，因此，找到合适的人并且人尽其用显得更为迫切。一系列数据表明，耐克森踏准了节拍。线缆业高度竞争、市场高度分散，2024 年市场平均增长率只有 2%～3%，耐克森却增长了 12.1%，并占据全球销售总额的 8.5%（排名前 10 位的企业销售额之和只占 20%），利润率也由 2024 年的 5.8%增长到了 8.5%.在耐克森中国，典型法国公司的自由、散漫作风难以见到，贯穿其中的是高绩效文化和以人为本的理念。凭借对本土人才的深化挖掘，这家纯正的法国公司不但实现了业务的持续增长，而且令企业文化更为多元。争夺本土技术人才2024 年，耐克森集团的最高管理层聘请咨询公司，从战略、市场、产品各个层面对企业进行了诊断，最后得出结论，耐克森是一家技术导向型的企业，其主要市场在欧美，对技术的关注应优先于对全球战略布局的考虑。公司决定转型，即从原来以产品线为核心转为以各区域为核心，给予各分公司更大的自主权，以更全面地在全球开展业务。战略上的重大转变意味着耐克森将加大对亚太、拉美、非洲地区的拓展。实际上，早在 1980 年代，耐克森的前身就已进入中国，但直到 2024 年，在诸多跨国公司已经在中国投资设厂多年的情况下，下载后可任意编辑耐克森的产品却仍要从欧洲或者北美的工厂输入。这种略显保守的策略显然制约了公司的进展。也正是在 2024 年，中国出现了全国范围的“电荒”，“电荒”过后，...
