人力资源的四个新角色 评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。 作者简介：戴夫。乌尔里克（Dav e Ulrich)，密歇根大学商学院（School of bu siness, Univ ersity of Michigan）教授，该学院位于美国密歇根州的安阿伯市（Ann Arbor）。他是Hu man Resou rce Champions; The Nex t Agenda for Adding Valu e and Deliv ering Resu lts(哈佛商学院出版社，1997 年)一书的作者。本文首次发表于 1998 年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。 人力资源部该不该取消？近年来，一此商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。这种 怀疑相当普遍，而且有根有据。尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人(作为研究员，教授和咨询顾问，我在该领域已经干了 20 年)，但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。很多情况下，它都是无能为力、 无所作为、不见成效的，可开支却不菲。一言以蔽之，它损害公司的价值。这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销!” 但实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造(re-engineering)几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。这些都是非常基本的人力资源议题。简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。 因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和钢领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activ ities）上，而把重心放在结果（ou tcome）上。人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果――能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。 具体而言，人力资源部可从以下4 个方面帮助公司实现卓越的组织能力： ●首先，人力资源部应该成为高层经理和直线经理（linemanger）在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。 ●其次，它应该成为任务组织和...
