美孚石油北美营销与精炼事业部 如何把战略转化为可操作的行动？ 美孚石油北美营销与精炼事业部也许是最符合战略中心型组织5 项原则的标杆企业。鲍勃·麦库尔(Bo b McCo o l)1992 年成为该公司的首席执行官，他的执行副总裁赖恩·贝克在 1996 年担任了公司总裁的职位。他们共同将一个原来本位主义严重、管理低效、官僚广义盛行的企业转变成为行业的领头羊，每年为公司贡献超过 10 亿美元的现金流。这些都源于公司成功实施了新的战略，他们重新进行了市场定位，并大幅降低成本，提高了整体运营效率。更加令人印象深刻的是，美孚公司培养了一种独有的能力，能够在竞争极度激烈、高度成熟的行业内始终保持竞争优势。由于将平衡计分卡作为管理流程的核心，美孚公司从 1995-1999 年与埃克森合并之前，始终保持行业领先的赢利水平。美孚公司的成功经验很好地展示了战略中心型组织5 项原则的强大力量。 把战略转化为可操作的行动 这一过程从开发平衡计分卡来描述并沟通战略开始。因此，管理团队需要对企业的战略有清晰的认识。 以前，美孚石油曾尝试过产品领先战略，通过突出品牌形象和独特的产品特性，使自己的产品区别是于竞争对手。然而，美孚的主要竞争对手随后也采用了类似的战略，这大大抑制了美孚产品差异化战略的发挥，大部分的竞争仍然集中在价格和地点两方面。由于石油行业的特征是资本密集，高昂的原材料成本，并且生产的是日常消费产品，因此，美孚和其它竞争对手都将主要精力投入到了降低成本和提高生产效率两方面。 当麦库尔与贝克在规划新战略的时候，他们想要做的不仅仅是降低成本，以及提升整体价值链的效率。由于一些竞争对手也能够获得低成本的原油，所以成本领先战备很难长期实行。美孚需要的是增长和差异化战略。他们希望吸引到特定的客户群，如对汽油的需求高出平均水平的客户，愿意购买优质汽油的客户，愿意为优质服务支付更高价格的客户，以及在加油站除了加油还会购买其它产品的客户。因此美孚制定了两条腿走路的战略：1、在价值链各个环节降低成本，提升运作效率。2、开发更多高价值的产品和服务。如果战略得到成功，美孚的利润将会借助这两方面得以大幅度提升。 财务角度 美孚石油的计分卡开发首先确定了高层财务目标：提升已动用资本回报率（ROCE），三年内从现有的7%提升到12%。高层管理团队一致认为，在这一高度成熟、增长缓慢、产品同质化严重且至少有 6 家主要竞争对手的残酷竞争环境中，这一目标...
