完成购并整合的黄金四原则 （原载伦敦商学院出版的《企业策略评论》（Business Strategy Review），2005年夏季号。作者Richard Carr／贝恩顾问公司伦敦分公司合伙人、Graham Elton／贝恩顾问公司伦敦分公司合伙人、 Sam Rovit／贝恩顾问公司芝加哥分公司顾问 、Tioo Vestring／贝恩顾问公司新加坡分公司顾问） 今年稍早，上海汽车工业集团和英商MG罗孚集团（MG Rover）的购并案，忽然宣告破裂，显示了并购过程常隐含极大风险。尽管英国政府介入，要求上海汽车公司再考虑，后者仍然拒绝并购这家濒临破产的汽车制造界巨人。 上海汽车公司如此小心谨慎，当然有它的理由。罗孚经营不善是其一，企业并购一事已变得越来越危险才是主因。根据贝恩顾问公司参与企业并购案 30年的丰富经验，双方在合约上签妥名字，随即展开整合努力的那一刻，冒险之旅才刚开始。 为什么呢？部分原因为，许多企业都是从策略性角度去评估并购案的优缺点，却未拟定投资计划，让高阶主管了解未来该投入多少资金，新公司未来将以何种面貌出现，如何营运，以及该采取哪些新作为，才能为新公司赚更多钱等课题。这些实际的东西，才是企业并购能否成功的基石。归根结底，问题其实非常单纯，那就是，许多公司对并购案说得天花乱坠，对实际该如何合并的课题，却未做好事前的规划。 从最严谨的角度制作出一张蓝图，仔细说明未来该如何拥有一个新事业，并改善其绩效，为迈向并购成功之路的最佳出发点。拟定投资计划不仅能启动并购引擎，也让并购者从一开始就了解，该把整合努力的焦点放在哪里，为交易创造最大价值。 我们访谈了全球十几家在并购方面有卓著绩效企业的250位高阶主管，做了一些成功并购案的整合实务研究，归纳出以下影响并购成败的4个重要原则： ◆在查核期间，应设法确认哪些是最迫切需要整合的领域。完成并购后，将这些领域订为优先处理事项。 ◆赶紧完成并购后的整合阶段，藉由执行投资计划，掌握预期的赚钱机会。 ◆视文化整合为必须尽速完成的要务之一。 ◆一面进行整合工作，一面加紧培训员工，帮助他们学会最基本的业务运作技能。 完成并购之后的整合工作的确不容易，但主事者若肯在这方面真正用心，定能大大提高并购成功的机率。太过草率处理这件事，失败机率只会高不会低。根据受访者的陈述，对并购结果不满意的理由，三分之二与整合有关，包括忽略了整合工作的挑战，还有和整合管理团队及重要干部有关的问题。 ○ 事先拟定整合规划 规劝人...
