大型医药企业重组的哲学探索——从组织管控到价值贡献记得我刚刚开始聚焦医药行业咨询之时，曾看到一个麦肯锡的 PPT 文件，这个文件讲的是医药企业发展的三个关键驱动因素。一个是产品线管理，一个是运营管理，一个是并购重组，并且强调这三者的内在核心都是价值贡献，其外在表现是组织规模的不断壮大。这其中的运营我不多谈。这次在武汉会议上，有人提出了大产品战略，其实就是其中之一的产品线管理。随着新医改的逐步实施，特别是新版 GMP 和 GSP 的实施，外部环境对于医药企业的规模提出了要求，这种要求不仅是行业发展的阶段表现，更是政府对医药行业集中度提高的诉求。这对大型医药企业是一个福音，但同时也向他们提出了一个两难问题，即一方面，外部环境要求组织规模不断壮大，要求企业以集团化的形象一致对外，谋求更多的话语权；另一方面，在兼并重组时，集团企业内部的子公司，作为独立的公司存在，有其内在自由、不愿意被管控的天然性格（这也是企业活力的基础。有的集团选用操作管控，导致子公司缺乏活力）。如何处理这个矛盾，这是摆在每一个医药大鳄掌门人面前的最大困惑之一。 关于组织管控，根据当前的“成熟“理论，分为不同的管控模式，有财务管控、战略管控、操作管控，后来发展到治理管控、产业链管控等等管控新模式不断涌现。经典的组织管控理论是主张集团化企业应聚焦在四个核心问题上，分别是组织管控模式选择、组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建、业绩评价体系设计。而这四个核心问题的解决又是通过 8 个核心内容展开，分别是战略匹配、治理结构，组织创新，财务管控，ＨＲ流动，绩效考核，信息平台，集团文化等来进行集团公司管控。但无论用哪个内容展开，他们都有一个共同点，那就是“管控”，“管理”加“控制”这个让那些子公司听起来很不舒服的字眼。如果不是管控，那么企业重组到底应该如何着手呢？笔者的观点是，从价值贡献开始。 我们说，先处理心态，再处理事态。作为集团管控的主体母公司，我们在管控之前是否处理好自己的心态。我们是否想过，如果换位思考，你是子公司，你那么愿意被“管”和“控”吗？想想都不是那么容易的事。所以当我们进行管控之前，一定先从本质上去思考，母子公司之间的关系到底是什么？如何更好地融合并产生更大的效率？对于这个问题的思考，让我想起了多年前看的一本书《社会契约论》，这本书所要解决的主题就是”要寻找出一种结合的方式，使它能以全部共同的力量来...
