大型医药企业重组的哲学探索——从组织管控到价值贡献记得我刚刚开始聚焦医药行业咨询之时,曾看到一个麦肯锡的 PPT 文件,这个文件讲的是医药企业发展的三个关键驱动因素。一个是产品线管理,一个是运营管理,一个是并购重组,并且强调这三者的内在核心都是价值贡献,其外在表现是组织规模的不断壮大。这其中的运营我不多谈。这次在武汉会议上,有人提出了大产品战略,其实就是其中之一的产品线管理。随着新医改的逐步实施,特别是新版 GMP 和 GSP 的实施,外部环境对于医药企业的规模提出了要求,这种要求不仅是行业发展的阶段表现,更是政府对医药行业集中度提高的诉求。这对大型医药企业是一个福音,但同时也向他们提出了一个两难问题,即一方面,外部环境要求组织规模不断壮大,要求企业以集团化的形象一致对外,谋求更多的话语权;另一方面,在兼并重组时,集团企业内部的子公司,作为独立的公司存在,有其内在自由、不愿意被管控的天然性格(这也是企业活力的基础。有的集团选用操作管控,导致子公司缺乏活力)。如何处理这个矛盾,这是摆在每一个医药大鳄掌门人面前的最大困惑之一。 关于组织管控,根据当前的“成熟“理论,分为不同的管控模式,有财务管控、战略管控、操作管控,后来发展到治理管控、产业链管控等等管控新模式不断涌现。经典的组织管控理论是主张集团化企业应聚焦在四个核心问题上,分别是组织管控模式选择、组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建、业绩评价体系设计。而这四个核心问题的解决又是通过 8 个核心内容展开,分别是战略匹配、治理结构,组织创新,财务管控,HR流动,绩效考核,信息平台,集团文化等来进行集团公司管控。但无论用哪个内容展开,他们都有一个共同点,那就是“管控”,“管理”加“控制”这个让那些子公司听起来很不舒服的字眼。如果不是管控,那么企业重组到底应该如何着手呢?笔者的观点是,从价值贡献开始。 我们说,先处理心态,再处理事态。作为集团管控的主体母公司,我们在管控之前是否处理好自己的心态。我们是否想过,如果换位思考,你是子公司,你那么愿意被“管”和“控”吗?想想都不是那么容易的事。所以当我们进行管控之前,一定先从本质上去思考,母子公司之间的关系到底是什么?如何更好地融合并产生更大的效率?对于这个问题的思考,让我想起了多年前看的一本书《社会契约论》,这本书所要解决的主题就是”要寻找出一种结合的方式,使它能以全部共同的力量来...