3.3 交通银行客户管理的问题原因分析3.3.1 客户关系管理战略弊端在业务快速发展的过程中同时也需要高效的管理能力来支撑，否则则会带来一系列的风险问题。在几年之前，苏州经济一直都是呈高速发展的状态，所以也就促进了 A 银行苏州分行业务的高速发展，A 行苏州分行发展的速度超出了常规的发展，而员工的指标考核压力也过于沉重，员工对于业务比较看重，从而导致了长期以来忽视管理，尽管该行设立了风险管理部门，但是在风险管理链条中的各个部门之间的职责权限不是很清晰，比如说该链条中的支持部门以及决策部门等，关于风险管理方面的观念并没有普及到该行所有的业务经营中。尤其是在当前经济发展速度放慢的时期，前期的隐患将会暴露出来，所以现在的主要目的的对风险管理进行优化及调整。但是由于缺乏专业的人才队伍，所以风险管理制度的执行力度并不是很大，效果甚微。3.3.2 客户关系满意度问题分析A 银行是四大银行之一，机构比较臃肿，尽管已经变革了几次，但是由于体量比较庞大，都是采用渐进式的部门调整，并起不到太大的作用。苏州分行采取的管理模式是和总行一样的条块管理模式，其中计划管理以及控制是主要的，从纵向来看，由于层级太多，所以信息传递起来比较慢，导致效率较低；从横向上来看，管理人员利益分散，没有共同的利益，导致缺乏一个协调的战略机构。该行“部门银行”的观念深入人心，这种思维定式对流程再造的初衷以及效果造成了扭曲，而且“上级为下级服务，后台为前台服务和前台为客户服务”这一层级关系和经营观念还没有植入到员工的观念中，造成了客户感知价值降低，从而对客户的满意度和忠诚度造成了影响。3.3.3 客户关系维护问题分析在客户关系维护的问题上主要有三点，第一就是市场定位不清，A 银行苏州分行的经营业绩一直都很好，在当地的市场中占的份额也大，一直都是主导地位，这就造成了苏州分行在任何业务中都要争当第一，从而导致了该行业务虽然全面开花，但是不管是产品还是服务方面，都没有自己的特点，而且经营业务的范围比较广，也造成了资金较为分散，成本太高，没有自己的优势。第二就是对客户的定位太过于模糊，不管是大客户还是小客户都一把抓，这就导致了优质的客户不能享受到个性化的服务，而且由于资源有限，低端的客户会对高端的客户产生中排斥的感觉，从而导致高中低端客户对银行服务的满意程度下降。第三就是对于渠道定位不清楚，到现在都没有形成有层次的电子银行等较为零散的服务渠...
