分公司营销渠道运营模式 每个公司都希望能充分发挥员工的能力，逐步提高产品在当地市场的销售额，这时整合营销渠道就是最直接有效的方式
为了更具体形象地说明问题，分公司作为一个典型案例
TT 公司的营销网络遍布全国，进入市场也已近 6 年
2000 年之前，TT 公司分公司的前几任营销经理为完成销量指标均以防止窜货为工作重心，很少做市场基础工作
由于是九省通衢，经销商对产品销售价格变化非常敏感，再加上窜货的因素，导致经销商利润空间很小，缺乏销售的积极性，产品销售在批发通路方面一直没有明显突破
因此，分公司要想取得持续的进展，就必须将其销售业务的重心转向以市场基础工作和销售渠道系统建立
对此，在 2001 年，通过对市场情况和以前营销工作存在问题的仔细分析，分公司决心对渠道进行新的整合
但是，由于三大重点城市的经销商的素养、业态模式和分公司投入的比重存在着差异，因此渠道模式的革新也绝非易事
针对这种情况，分公司不拘一格地运用了不同城市实行不同的营销渠道这一渠道多元整合创新模式，在进行终端直营、在襄樊进行合作分销、在进行区域代理，最后终于取得了分公司全年销售额增长 47%的丰硕战果
一、：终端直营 虽然市存在少量批发商，但其业态模式仍以零售为主
因此， TT 公司在实行直接向零售商供货并提供相应支持的方式，建立终端直营的零售分销体系
（一）终端直营渠道策略规划
1、渠道政策
基于零售业态发达的基本特点，分公司实行零售终端直营策略
在终端直营中，大型卖场和连锁超市是分公司主要分销力量，假如把总公司比作总代理商，分公司就相当于一级批发商，从而削弱了当地批发商的作用
TT 公司的销售政策重点倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还维持稳定价格以保证和提高他们相应的毛利（的批发商毛利较低，一般在 3%左右），扶持当地经销商真正成为分公司在的高效分销渠道，使分公司从一级经销商转型
