《里程碑》第 4 章 依据数据，制定决策在现代企业组织中，有这样一条寻常的惯例：基于方案和数据确定各种可变因素，例如，销售量和盈利率。关键的统计数据被编成报告，公司以此为准绳，规范组织运营。另外，一个运营良好的公司在做出决策时，会要求公司的主要成员全程参与。公司还会要求他们提供数据，并以此为基础制定各种短期及长期计划。这些事实根据和预估统计，直接决定公司未来的成败。在美国商界历史上，曾经有这样一段时期：公司在制定决策时，并不像今天那样重视事实与数据。在汽车产业的萌芽阶段，公司组织的运营并不依赖于数据和计划，那是一段个人独裁的时期，毫无责任和义务可言。除了产品销售和流水线生产的数据，公司管理者几乎不看其他数据。在通用汽车公司里，斯隆改变了这一运营惯例。这种不联系实际的惯例既过时又僵化，对公司有百害而无一利。斯隆要求每个委员会都能提供数据，而这些委员会协调着通用汽车公司的管理。至于那些向首席执行官报告的子公司，也同样要提供数据以供管理层参考。斯隆对任何个人的所谓“直觉”都不感兴趣，也不赞成那种随性而为、一时兴起就做出决策的管理方式。斯隆曾说：“就汽车产业中的管理方法而言，过去和如今最大的区别在于：现在我们需要科学决策，而不是依靠直觉做决策。”每当寻求事实依据时，斯隆都会强调科学决策法。无论所寻求的事实依据涉及通用汽车公司的哪一个方面，他的态度都是如此。要收集事实，既可以以创新的定量研究为手段，也可以通过对消费者的调查而获取信息。通过实行科学决策法，斯隆成为通用汽车公司的一位管理先驱，他能从公司的经销商网络和汽车消费者那里得到反馈。斯隆一贯的目标是研究那些现有的数据。斯隆说：“商业经验告诉我，事实根据至关重要。我们应该急切地寻求它，谨慎地对待它。”通用汽车公司的旧模式当斯隆成为通用汽车公司执行副总裁时，整个公司已处于杜兰特领导下多年。公司当时的状态是运营混乱、缺乏有组织的体系。杜兰特身陷亲信之中，他让这些人都身居要职，领导着各个分公司。杜兰特很少与这些亲信开会，既不要求他们对产品的长期销售提出方案，也不要求他们对存货量做出计划。杜兰特的很多同事都有同感，一致认为杜兰特似乎更重视自己在股票市场上的地位。在办公室里，杜兰特曾经通过桌上的多部电话同时和投资顾问们进行交流。杜兰特认为，成功的要诀就是让通用汽车公司尽其所能地生产汽车、销售产品、增加收入、实现利润。杜兰特在股票市场...
