1TCL重组汤姆逊彩电业务案例分析摘要：TCL与汤姆逊彩电重组进行了案例分析，从TCL公司本身的背景以及国际化目标的战略规划以及国际投资的一般理论出发，分析了这项重组的可能性以及对TCL的国际化的重要性。对于TCL的此次重组做出了客观的分析，分析了其中确实存在的决策失误。由此最终讨论出中国经济、国内企业在全球化浪潮中存在的问题。关键字：国际化；重组；产业链一、TCL国际化战略简介TCL国际化起步於上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。自此，TCL开始了国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之後，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。2003年以後，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属於自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。2TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。特别是，2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。事实上，TCL认为，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，绝不停留在“两块地合在一起”那麽简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到全面具备国际企业素质。二、TCL重组汤姆逊背景分析（一）自身因素用TCL掌门李东生自己的话说，做大不一定能做强，但是做不大一定做不强。这种情结也许是TCL近乎疯狂的跨国投资的端倪吧。同时，久执国内家电销售尤其是彩电销售牛耳的TCL拥有着国内最完善的销售渠道和最骄人的销售业绩。这也为之积累来了数目巨大的资本。（二）国内环境放眼国内，TCL在国内的主打产品就是彩电，但虽然早在2002年，TCL就把彩电销售的霸主地位抢夺到手。但是，国内白色家电竞争白热化（尤其是和创维、康佳的“同根相煎”）这一事实使得作为市场老大的TCL也感到微薄的毛收益率带来的巨大压力。（三）国际因素这首先得从汤姆逊公司说起。汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊公司创始人埃利胡.汤姆逊是个发明家，1879年建立了自己的公司，后与爱迪生的通用电气（GE）合并，1988年并购GE的消费电子部门，并把自己的医疗器械业务置换给GE，从此成为一个专业的视讯产品厂商。同年，汤姆逊在美国收购本土家电品牌RCA，同时将其彩电技术的一千多项专利收入囊中。RCA品牌在美国家电市场份额巨大，是美国多媒体家电销售冠军。业内人士都知道，早几年曾出现汤姆逊公司到中国收取专利费用的的事件，这也为不少志在世界五百强的，却又无多少核心技术专利的家电企业的领军人物们敲了一次警钟。其次，中国利用比较优势，运用成本低廉的人力资源承担了产业链下游垄断者的角色。由此给产业链上游国家所带来的贸易逆差是他们无法容忍的。伴随“中国威胁论”的也不出意料的是贸易壁垒。...
