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案例四：责任会计案例海尔集团是世界白色家电第一品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。1997年，海尔集团销售收入首次突破100亿元；1999突破200亿元；2004年，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，累计申请专利9738项，其中发明专利2799项。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。海尔以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式，努力打造满足用户动态需求的体系。海尔的SBU管理革命始于1998年的企业内部的流程再造。SBU是英语StrategicalBusinessUnit的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易。海尔全员推行SBU的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业“大象”能像小企业一样充满活力，会“跳舞”。SBU具体的体现就是速度和创新，即把目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。SBU的原则：“挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归自己”。SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。SBU对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我。SBU经营的三个特征，一是：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。二是：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。三是：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。1海尔通过SBU大力倡导“人单合一”。就是每个人都有自己的定单（定单就是市场），都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责，即“人人都管单，单单有人管”。2海尔集团的组织架构图如下：3问题：1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点3、请你谈谈对海尔集团推行全员SBU管理实践的看法。4案例分析如下：1、请分析海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的相同和不同之处。答：海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的本质都是一致的，即都是为了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。其不同之处在于：职能性组织结构是静态的，是对上级负责的；包含SBU的流程是动态的，是对市场负责的。在职能性结构中，是权力说话，下级对上级负责，是一个金字塔式结构，每个员工都是金字塔的一块砖石；而SBU结构是一种扁平的结构，每个员工就像是生命体的一个细胞，而企业内部市场就像是生物的体液，它承载细胞之间的各种流动，在企业里，对应的就是物流、商流、资金流和信息流。这种安排的最终的结果是形成一只凶猛的野兽。正因为前者是静物，所以会历经沧桑满目疮痍；因为后者是动物，所以能代代繁衍生生不息。2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBU组织架构的实施重点和难点答：一、根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利。责任会计内部管理思想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔实行SBU战略中是将其划分为一个独立的SBU并组建成一个项目组，人单合一。因此，要突破螺丝钉的传统理念，达到从管理人到经营人的转变。二、编制责任预算、确定责任目标。按照海尔推行的SBU理念，“价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩”。海尔与责任会计两者要根据每个责任中心实际，编制具体的责任预算，同时作为评价的标准。三、正确评价和考核实际业绩。通过各责任中心业务报告中的实际数与预算数的对比和差异分析，评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的优劣，进行奖优罚劣、奖勤罚懒...