西南航空公司文化、价值理念和运营实践【美】小阿瑟·A· 托马森（Arthur A.Thompson, Jr.），阿拉巴马大学约翰 .E. 甘博（ John E. Gamble ），南阿拉巴马大学在 2001 年 9 月 11 日恐怖主义袭击引起该年第4 个季度航空运输量减少了近20 个百分点之后，美国的商业航空陷入一片危机——很多公司开始借钱以弥补其每天300 万到 800万美元的现金日消耗，他们开始减少航班，解雇员工，推迟或取消了已订购的新飞机的交付，思考需要减少多少票价才能吸引乘客以及航空业会陷入这种萧条局面多久，他们在考虑采取什么样的措施才能避免破产，并争相建构新的安全措施。 在该行业的50 万条航线中，约有 10 万条的员工被解雇。甚至在联邦政府通过了10 亿多美元的紧急现金授予后，美国几大航空公司在2001 年一共损失了78 亿美元，其中33 亿美元发生在第四季度。在西南航空，对危机的处理方式相当不同——不减少航班，不解散员工。因为在过去的二十年间，睿智的管理层将西南航空管理得很好，以至公司和员工都相信能成功渡过难关，在 9.11 事故之后整个航空业受到打击之际，西南航空仍占有强势地位。它是美国航线中运营成本最低的一家公司，拥有 10 亿美元的现金， 而且拥有最强的资产负债表和信用等级（使得管理层能迅速借到额外的11 亿美元， 使公司得以缓冲支付所有的账单并解决现金消耗问题）。尽管实施新的安全措施和乘客量的减少都带来了成本，西南公司在2001 年的第 4 个季度仍汇报了6350 万美元的利润， 全年利润达 5.111 亿美元——它是美国唯一一家在任何时期都营业的航线。而且与其对手不同， 尽管全国的乘客量一直维持在低于9.11 之前的水平， 西南公司在整个 2002 年度仍然继续盈利。在2002 年期间，西南公司日航班继续增加了几近40 架次，并在市场份额上提高了2 个百分点。 西南公司在 2002 年有利可图。 然而， 其最大的八家竞争对手在 2002 年的损失额都超过了110 亿美元，其中美国航空和联合航空都在申请破产。公司背景1966 年末， Rollin King，德克萨斯西雅图一位拥有一家小型计算机航空服务公司的企业家，带着一份计划书走进了Herb Kelleher的法律事务所，这份计划书的内容是拟定要启动一条低成本/ 低票价往返于圣地亚哥、达拉斯和休斯顿之间的航线。这些年来， King听到过很多德克萨斯的商务人员抱怨说开车辗转于这三个城市太花时间了，如果有航班就好了。他对这条航线的业务...
