1 无 边 界 组 织 的 管 理 与 构 建 传 统 的 组 织 机 构 是 一 种 自 上 而 下 的 金 字 塔 式 的 管 理 模 式 ，管 理 机构 恪 守 各 自 严 格 的 边 界 ， 有 着 严 格 的 等 级 界 限 。 这 往 往 会 造 成 组 织 规模 庞 大 、 等 级 过 多 、 职 权 过 于 集 中 、 组 织 效 率 低 下 、 应 变 迟 缓 乏 力 、内 部 沟 通 阻 隔 等 问 题 ， 从 而 阻 碍 创 新 和 抑 制 员 工 的 主 动 性 。 而 为 了 适 应 经 济 全 球 化 、 信 息 网 络 技 术 和 知 识 经 济 的 挑 战 与 冲击 ，企 业 的 管 理 模 式 已 然 不 能 恪 守 依 据 职 权 划 分 和 层 级 管 理 来 机 械 设置 管 理 层 次 和 职 能 部 门 的 传 统 模 式 ，而 应 充 分 体 现 组 织 对 环 境 的 适 应性 和 应 变 力 。 无 边 界 管 理 是 一 种 有 效 的 创 新 ， 它 打 破边 界 、 重构 企 业的 管 理 思路， 顺应 了 企 业 管 理 从 严 格 刻板型向渗透扩散型转变 这 一 潮流趋势。 因此企 业 要想在现 代和 未来 成 功， 不 仅仅需要拥有 规 模 、 目标、 准确定位、 专业 化 和 良好的 控制 等 传 统 因素， 更需要速度、 灵活性 、 内 部 整合能 力 和 创 新 能 力 。 1、 无 边 界 管 理 的 产生及涵义 杰克·韦尔奇入主 GE 时， 公司的 状况并不 差：总资产250 亿美元， 年利润 15 亿美元， 拥有40 万名雇员 ， 财务状况是3A 级 的 最高标准， 它 的 产品和 服务渗透到国民生产总值的 方方面面。 然 而 ， 在杰克·韦尔奇看来 ， 这 家企 业 却存在着 诸多 问 题 ：许多 业 务部 门 不 具 2 备行业优势、竞争力不强；家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击；最为严重的是，GE 的机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低、以及僵化的官僚气息；员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。 这离他想象的GE 是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”的形象相差甚远。于是，杰克·韦尔奇开始再造 GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念能把GE 与其它世界...
