集团化管理和U型、 M型、 H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来， 我国冒出了许多大公司， 纷纷设立了众多的集团和集团，这些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要，有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业很难游说到别的公司的加盟， 于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团，把不到一个亿的资产分成几份， 然后相互参股注册几家有限责任公司或全资公司，这样一个集团就成立了。据说某市只需3000 万资产就可设立一个集团。我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。我们也撇开一些非正常因素而成立的集团，假设这些集团的设立都是合理的。这样就提出大公司的管理问题。欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、 熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。而我国的大公司是一个新事物， 尤其缺乏理论指导。 在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。 于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。 诸如“总部是管得太多了或管得太少了， ”“此事是该总部管还是归子公司管？”“子公司是独立法人， 总部有无权力干预子公司？” “总部有无权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？” “子公司的投资需不需要总部批准？” 等等问题往往扰得总裁、 总经理们不得安宁， 这些问题似乎在所有集团化大公司都存在， 不管是国有的或民营的。 即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题， 比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。于是我们要提出这样的问题： 如何选择一种最佳的、 适合集团的管理模式？集团 （或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？笔者试图对当前困惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思路，提供一个可供借鉴的参考模式。核心问题是如何界定母公司和子公司（或事业单位）的管理关系和边界？如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？我们把这些问题归结为管理模式的选择和运行机制的设计。前一阵子，“现代企业制...
