1 案例分析（组织结构） 案例1 ：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整 上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。 1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。 1997年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家 1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。 1999 年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春 1号、家家青春 2号，又有面向妇女的家家娇丽 1号、家家娇丽 2号、家家娇丽 3号，也有面向中老年顾客的家家青松 1号、家家青松 2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品， 如面向糖尿病人的家家 唐人 1号，等等，1999年至 2001年底，公司先后共推出了 12个新产品。 面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的， 出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市， 出现了有一些新产品市场表现平平的情况， 并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中， 仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。 随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。 很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。 2002 年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。 2 公司总经理王晔说道:“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现...
