从分散经营到专业化管理的组织变革某大型国有企业的集团化变革之路1．多元化冲动之后的苦果2008 年 8 月 10 日，国务院国资委主任李荣融表示，北京奥运会过后，国有企业将加快改革和重组，到2024 年将减少至 80—100 家。事实上，2024 到 2024 五年间，我国国有企业数量已经从 15.87 万户减少到11.51 万户，同期中央企业也从 196 家减少到了 149 家。自上个世纪 90 年代以来，一方面众多的国有企业借重组之力而聚变成为大型企业集团；同时，一些大型企业集团又在尝试多元化投资，裂变为更多的子孙公司。不少大型国企集团走了所谓“上市公司为主体，多元化投资为辅助〞的开展道路。而今，这些多元化投资的尝试受到了前所未有的挑战，舍不掉、放不下、扶不起、长不大。即使是一堆烫手的山芋，为了不增加国家的负担，也不能随意放弃，只能改变思路，转型变革。沪深港三地证交所挂牌的 1700 来家内地上市公司当中，几乎所有的国企母公司，即所谓的某某某集团，都有这样的烫手山芋。优质资产上市了，非优质资产成了无人问津的散兵游勇。更尤甚的是，上市给母公司壮足了胆，开始又一轮的广撒种、遍开花，多元化投资一个接一个，就是只开花、不结果。2024~2024 年，我们对这些多元化投资的企业，进行了比对分析，寻找其中较为成功的变革案例，以求解开国企在这段历史中多元化冲动的结，并寻找重组开展与管理变革的路。值得欣慰的是，不少大型国企已经认识到了，当初或者不得已、或者头脑发热的盲目投资，现在需要抛砖留金了。好在现在有了资本市场，否那么就只能肩负长期的包袱了。无论是源于盲目多元化，还是有意的尝试，国企在多元化之后再转型的道路上，始终困难重重，这不仅有外部的困难，更有自身组织的挑战。以下这些问题，大多数在多元化之后再转型的企业，都给不出合理的解答：1. 当初过于分散的业务多元化，现在如何筛选评估，选择未来的主业？2. 同一类业务下成立了多家公司，如何实现“大家拧成一股绳〞？ 3. 作为投资主体的集团要对下属企业进行管控，但是管什么？怎么管？4. 战略转型需要组织结构同步演变，然而管理系统该如何改变？5. 原有的风格和习惯，如何在变革中扭转，适应全新的格局？6. 每一次变革中的人员问题，始终是最大的障碍，该如何解决？针对上述问题，我们选取了其中一个较为成功的案例，在本章中探讨与分享。该企业是我国首屈一指的一家大型国企，为了布局钢材延伸加工产业多元化，专门成立...
